成长型企业的“健康”财务管理哲学.docVIP

　　成长型企业的“健康”财务管理哲学 随着经济形势的起伏和人们消费趋势的变化，身处这个大环境中的企业发展也面临各种各样的机遇与挑战，不同发展阶段的企业面对问题和解决手段又各有差异。随着经济形势的起伏和人们消费趋势的变化，身处这个大环境中企业的发展也面临着各种各样的机遇与挑战，而不同发展阶段的企业面对的问题和解决手段又有所差异。作为快速成长阶段的企业，其规模一般不是很大，但反应迅速，拥有广阔的市场前景，但抗风险能力有限，很多东西都需要去建立，但又有轻重缓急之别。成长型的企业，管理得好，可以进一步扩大规模、树立品牌，成为一个标杆；管理不当，则可能错过发展的良机，甚至迅速陨落，被新的企业所替代。 　　 “新元素”(新元素餐饮管理有限公司)就是一家成长型企业，成立于2002年，在人民生活水平提高和健康生活理念盛行的今天，秉承“健康饮食”的理念，经过多年的发展，已经成为覆盖北上广，拥有17家餐厅的中国高端餐饮连锁企业。作为这家企业的财务副总裁，也是企业发展历程的见证者，朱烜已经陪公司走过了5个年头，她对公司的管理和发展有着深厚的感情和深刻的理解，通过她独特的财务视角，我们可以真切的感受到“新元素”健康成长的原因以及她本人的“健康”财务管理哲学。 　　细雨润物，服务业务 　　财务职能在企业的定位是什么，可能不同的企业会给出不同的答案，或许有些管理者还没有认真考虑过这个问题。但是在朱烜看来，财务的定位非常明确，就是服务。“餐厅经理们每天要看客户的脸色，我们不能让他们再来看我们的脸色，相反我们要服务好他们”，朱总说，“但财务服务业务决不是对业务指手画脚，我们只用数据说话”。 　　对于怎么做好服务，朱烜举了一个治水的例子。发大水的时候，灾情是表现在下游，但是作为管理者，治水的最有效措施还是在上游。不能不提新元素的“业务培养”的理念。我们知道，财务最有效的武器是数据，数据只有被整理成可供使用的信息才能发挥其价值。如果得不到有效使用，那永远只能是数据。可是怎样发挥其作用呢？朱烜用了三步： 　　第一步，公开财务的数据，即向餐厅的经理及其下属公开财务明细账。这一点看似很简单，却是很多企业没有做，也不敢做的事情。没有公开的理由有很多，比如财务数据是公司机密，比如一旦公开被发现账目错误会影响财务威信等等。但在朱烜看来，某个餐厅的财务数据本来就是于业务，应该让餐厅的员工知道。即便因此暴露出我们财务处理过程中的某些失误，及时修改就是了，这不应该成为妨碍财务信息共享的障碍。一旦这些数据能够帮助餐厅经理做决定，财务工作的价值就体现出来了。 　　第二步，针对性的培训。一个普遍的现状是餐厅的经理们一般对财务数据都不太熟悉，甚至一些基本的财务概念都不明了，更别说其他员工了。新元素的做法是把财务数据具体到最细的科目给到业务人员，手把手的教他们各个科目的含义以及和具体业务操作的对应关系，让他们不再排斥报表，理解报表。这也是阅读和使用财务数据的必然环节。 　　第三步，使用数据。财务会把一些及时的数据给到各个业务单元，比如每天从ERP系统导出的成本数据，引导各个餐厅经理和公司平均数进行比较，并且和餐厅的每一个人去深入沟通，帮助他们分析问题的所在，和他们一起去改进。当然，整个过程中也存在信息安全的问题，因此餐厅工作人员只能看到自己餐厅的数据。 　　经过两三年的过程，基本上所有的餐厅，多数的人都能够理解财务报表的含义，业务人员已经习惯了索要和使用财务信息。更重要的是餐厅的工作人员已经建立了财务意识，知道自己的工作对最终经营结果的影响，主动地去维护餐厅的经营成果，这在很多企业是难以想象的。从此很多原先觉得困难的事情变得顺理成章，餐厅变成了一个个以店长为核心的“利润中心”，和财务有着共同的目标，财务和业务在这个过程中建立非常稳固的信赖和合作关系。 　　对于提升财务地位，发挥财务价值，朱烜有一套自己的理论，用她的话说叫“建立财务品牌”。 她认为，企业的财务部门往往会陷入“默默无闻”的悲哀，像账务处理、资金管理，如果什么问题都没有，说明你管的很好，但领导也可能因此不会关注这一块。所以财务人员一定要在做事情之前主动向领导汇报，让领导知道你整天在做什么，以及这么做的意义。同时财务人员应当做一名好的销售，他销售的不是产品，而是财务理念。只有让公司领导，让业务部门，让更多的人接触到财务理念，认可财务理念，学会财务的思维去思考，财务和业务的沟通才能更顺畅，财务的价值才能得到最大限度的发挥。 　　抓大放小，张弛有度 　　在“新元素”，财务部门管的事可以说非常多，也可以说非常少。说它多，是因为大到战略制定、投融资项目、选址开店，小到备用金、礼券、折扣、刷卡收入管理，甚至是单个菜品的成本核算，都少不了财务的身影。说它少，是因为在诸多因素中，财务最关注两件事：成本和现金流。 　　餐饮业的净利润本来就不高，再