企业战略管理课件-第3章 企业外部环境分析.pptVIP

购买者主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业中现有企业的赢利能力。 2．购买者的议价能力 新进入者在给行业带来新生产能力和新资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中占有一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业赢利水平降低，如果严重还有可能危及这些企业的生存。 3．新进入者的能力 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。 又称“规模利益”，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。 研究规模经济或生产力规模的经济性，就是确定最佳生产规模，如图3-5所示。 （1）规模经济 图3-5 最佳生产规模的确定 差异化又称差别化，是产品与服务对顾客需求的独特针对性。企业可以考虑从产品的独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等方面取得差异化。差异化程度越高，进入障碍越大。 （2）差异化程度 竞争需要的大量投资构成一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发。不单单是生产设施，顾客信用、库存等也都需要资本。对某些资金密集型行业来讲，进入一个行业并在这个行业站稳脚跟需要的资金数量相当大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。 （3）资本需求 转换成本一般是指顾客或买方的转换成本，是指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。顾客的转换成本越高，就越依赖原供应商。 在强化企业与顾客的关系方面，转换成本是一种十分有效的竞争武器。 （4）转换成本 与规模无关的成本优势主要包括经验、专利和秘密工艺，特殊生产要素的控制，如劳动力、材料、设备或管理技术，便宜的资金成本，地点优势及政府补贴等。 （5）与规模无关的成本优势（绝对成本优势） 对于多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能是分销商对现有企业产品的偏好。由于分销渠道容量有限，分销一种新产品的固定成本较高，同时分销商也要规避由于分销新产品所带来的风险，因此分销商一般不愿意经销新进入企业的产品。 （6）对销售渠道的控制 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与赢利扩张情况来加以描述。 4．替代品的替代能力 还有一种替代叫做广义替代，它是除产品替代之外，由于其他各种因素引起的产品需求的减少。 波特提出的4种广义替代分别是：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降，下游企业技术进步可能会降低上游企业所提供产品的消耗率；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。 识别替代通常有3个步骤：第一，列出替代清单，要弄明白顾客的需求是什么，哪些产品能够满足这些需求，它们的功能特征是什么；第二，分析替代清单上产品功能相近的程度；第三，分析价格和转换成本。 图3-6 替代过程 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。 5．同业竞争者的竞争能力 （二）波特五力分析模型的缺陷 该模型更多的是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下3个假定基础之上的：（1）制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的；（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系；（3）行业的规模是固定的。 第四节 竞争对手分析 一、竞争对手识别 二、竞争对手分析 一、竞争对手识别 一般而言，竞争对手是指那些生产经营与本企业提供的产品相似或可以互相替代的产品，以同一类顾客为目标市场的其他企业，也即产品功能相似，目标市场相同的企业。 潜在的竞争对手有以下几种： （1）不在本行业但不费力便可克服进入壁垒的公司；（2）进入本行业可以产生明显协同效应的公司；（3）其战略延伸必将导致加入本行业的公司；（4）可能前向一体化或后向一体化的客户或供应商。 二、竞争对手分析 根据波特教授对竞争对手的分析理论，对于