三角团队—张镦亓.pdfVIP

目录 Content 第一章 团队与群体的区别 第一章 团队战斗力的本质 第二章 得到团队想要的结果 第二章 在有效的时间内完成任务 第二章 在实践中提升自己 第三章 多头领导 第三章 团队的气质 第三章 成员的关系 第三章 个人与团队的利益矛盾 第四章 群体思维的陷阱 第四章 规模影响战斗力 第四章 鲶鱼效应的利与弊 第四章 找到共同的敌人 第五章 让合适的人做合适的事 第五章 要能力不要学历 第五章 “60分”人才计划 第六章 既要统一目标，还要统一路线 第六章 树立共同的愿景 第六章 做好当下，兼顾未来 第七章 找到工具 第七章 引爆内驱力 第七章 整合“智慧” 第一章 团队与群体的区别 熟悉家电行业的人都知道，空调市场的竞争早已不能用“激烈”来形 容，或许用“残酷”会更贴切一些。这些年来，每年都会有新的企业进入 这个领域，希望分到一块蛋糕，但同时，每年也都会有企业在残酷的竞 争中折戟沉沙，黯然退场。 1996年的空调市场可谓是硝烟弥漫，战火不断，各厂家均不惜代 价，建立起庞大的销售队伍，以期获得更大的市场份额。可就在这些庞 大的销售队伍之中，有一家企业却反其道而行之，仅仅组建了一个只有 23人的销售小团队，凭着这支“小分队”，这家企业在空调市场上南征北 战，打败了众多强大的对手，缔造了一个销售的奇迹。 这家企业就是格力电器，而这支“小分队”的负责人就是有“营销凤 凰”之称的格力电器总裁董明珠。就在1996年，董明珠带领着她的23名 营销员迎战春兰和华宝上千人的营销队伍，最终打败对手，取得了辉煌 的胜利。 可见，人多不一定力量就大，“三个和尚没水吃”的现象在现实生活 中也并不少见。要想让一群人在一起发挥出1+1＞2的效果，还必须用灵 活的手段把他们凝聚起来，让他们心往一处想，力往一处使。否则，人 再多，也不过是一群乌合之众，说不定只是内耗就已经把自己的力量用 尽了。 有一个现象也许值得我们深思，为什么有着上百人、上千人甚至上 万人的劳动密集型企业创造的利润比例比不上只有几十个人团队的高科 技公司？ 答案就在于，劳动密集型企业虽然人数众多，但他们仅仅属于群 体，没能形成团队。团队与群体最大的差距就在于，团队具有创造性。 通过团队成员间的合作互补，每个人同时具备了自己的优势和别人的优 势，因此能产生“核裂变”式的爆发性力量。 而群体却只有制造性，最好也只能达到1+1 2的效果。即使群体中 有个别人具备创造性，但由于无法和其他人合作互补，也就无法产生 1+1＞2的效果。 通过更深入的研究，我们发现，之所以会出现以上现象，原因就出 在群体与团队的性质差异上。 那么，群体与团队有什么区别？通常来说，群体和团队之间有着六 点根本性的区别： （1）领导方面。作为群体，应该有明确的领导人； 而团队可能就不一样，尤其是团队发展到成熟阶段时，成员共享决策 权。 （2 ）目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致；但团队中除了 这点之外，还可以产生自己的目标。 （3 ）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作 性可能是中等程度的，有时成员还有些消极、有些对立；但团队中是一 种齐心协力的气氛。 （4 ）责任方面。群体的领导者要负很大责任；而团队中除了领导 者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共 同负责。 （5 ）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同 的；而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综 合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 （6 ）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队 的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。有的公司把几个员工聚集 在一起做一件事，就号称建立了一个团队，这显然是对团队本质的不了 解。要知道，建立一个团队，不是一件容易的事，而要建立一个优秀的 团队，更是特别的不易。最起码的，在建立一个团队之前要弄明白，我 们为什么要建立一个团队？建立团队对我们有什么好处？ 马云用阿里巴巴的成功阐述了团队的重要性，对