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公司进化论分析杰弗里·摩尔　　在本书中，摩尔根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型，科学地刻画了企业如何选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和内部核心能力，以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距，动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。企业中发生的变化，大多数都是进化而不是革命。为了引领企业进化，公司必须持续不断地重新评价自己外部和内部，在各个不同的发展阶段配置合适的创新战略，重新识别自己的核心、令资源重新流向核心活动范围，这才是企业生存之道及成功要诀，企业进化、持续经营，在这个弱肉强食的商业世界里创造竞争的优势，是公司进化的主题。三部分知识组成：（1）基本模型（2）创新管理（3）惯性管理企业进化与生物进化一样：适者生存---达尔文。第一部分基本模型创新和惯性是困扰着成熟企业的两股力量，这些困扰来自由于误会造成的迷雾，驱散这些迷雾是创新的基础。几个常见的迷雾：（1）创新是有价值的（2）随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也变得减少（3）任何公司中创新的精髓都是相同的。成熟企业需要有创新管理和对惯性的克服的勇气。创新的经济效益创新的直接结果是产品或者服务的差异化，这种差异化越大，越会形成市场的优先选择优势，击败对手的可能性就越大。创新带给我们的结果：创新的方向性要和公司的战略一致；正确处理“核心”和“外围”的关系；要考虑重点和优先的关系：我们大多数首先要把主要时间和精力分配在能够获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。这是错误的做法。企业市场部就是帮助决策者理清经营中的误区和利润区，着眼未来统筹规划，总参的作用。第二节创新与品类成熟成长性市场：技术完全吸收，产品或者服务在较长的时期内保持高需求，利润可观。成熟市场：品类增长平缓，商品化正在经行中，获得增长的途径是扩大顾客群体、从竞争对手中挖掘客户，市场整合一波接着一波。衰退性市场：品类变得很封闭，创新机会越来越少。利润较少、市场冬眠化。生命终期：新颠覆技术出现，跨越了鸿沟，并进入了龙卷风期。结果是老品类遭到严酷的打击，失去了生命表象。最适合去做”收割“品类、品牌、分销渠道以及顾客关系所剩余的经济价值。第三节创新与商业架构创新必须与公司产品和服务的当前市场特性相匹配，还必须与企业类型相吻合。商业架构：商业世界分为两种相互独立又互相影响的领域，即复杂系统（comlex sysstem）模型和规模运营(volume operation)模型。（1）复杂系统模型：以咨询服务为主、处理复杂问题，并提出个性化解决方案。如IBM、波音公司、高盛等企业，以大型公共或者私有企业为主要客户的经营方式。（2）规模运营模型：专门用于批量市场的标准化产品和事务，根源是面向消费者的业务。如宝洁、微软、索尼，希尔顿等公司。未来的趋势是两者的融合：意味着在一个系统中存在两个模型的融合，取其长处，进化到合适的状态。复杂系统模型围绕着目标客户进行组织的系统，客户少但每单交易量大。围绕着一个精心设计的营销体系来组织业务流程，该体系的特点是由一个提供解决方案的营销组织来引导完成的，他们负责客户的喜好和关心点，搜出哪些能够刺激采购行为的顾客需求。典型的三明治结构，其中两个子架构围绕着一组多重元素的体系运转，达到市场目的。在运用层面的是：一般设施、协议和界面构成的技术框架，可以解决不同的问题。非侵入、可维护的模式被整合到客户的固有系统中。规模运营模型致力于数以万计的顾客群，每个顾客每年交易数次但每次交易量较少。如宝洁等公司。能够低成本大批量生产差异化的产品和服务的生产方式是稀缺的元素，以订单生成能力为中心。目标是创造大批量、多产品的产品或服务，它们可能是软件、金融工具、麦片等。必须保持持续的较低成本，充分利用经济规模。以品牌推广和促销宣传等沟通方式吸引消费者购买产品或者服务，个性化促销是面向大众的。第二部分创新管理每个公司在制定创新战略时首先要回答一个问题：我们最擅长的是那种创新模型，要明白哪种类型的创新能让我们在竞争中立于不败之地。下面三种因素会影响创新类型的选择：（1）核心能力：硬软件。（2）竞争分析：对手、市场类型、威胁和机会。（3）品类成熟度：研判公司产品处于哪个生命周期，市场上同类产品的成熟度如何？创新目标：在特定的时间段内，针对某类特定的市场产品，将主要精力放在选定的新类型上，这样我们才可以超越我们的竞争对手，未来的顾客和合作伙伴才会选择公司的产品和服务。创新的类型创新的领域：产品领先区域、客户亲近区域、品类革新区域、卓越运营区域。创新类型的分组情况：产品领先区域客户亲近区域卓越运营区域品类革新区域颠覆性创新应用性革新产品创新平台创新产品线延伸功能增强型营销创新体验式创新价值工程创新集成创新流程创新价值转移创新有机创