第九章 基于平衡记分卡的绩效考核.pptVIP

多人成众 勤勉为业 绩 效 管 理 主要内容 1.1 传统经济的特征 侧重于有形资产的使用与管理 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 以财务性数据为主的绩效管理体系 1、平衡记分卡的产生背景 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 1.2 信息经济的特征 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 平衡记分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一 种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实战略、愿景 的架构。 　　用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它 将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战 略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 　　平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成 长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业 绩效评价和战略的实施。 2、平衡记分卡的基本内容 2、平衡记分卡的基本内容 平衡记分卡的“平衡”体现在几个方面 短期与长期的平衡 企业的目标是获取最大利润，企业的建设要获得持续的收入。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。 财务与非财务的平衡 尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。 指标间的平衡 在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。 2、平衡记分卡的基本内容 对BSC的评价 BSC的优点 平衡记分卡的核心是战略和远景，以实现目标为驱动，以过程监控为手段，增强企业对绩效评估的力度和有效性； 平衡记分卡的指标是关键绩效指标，各方面的指标均聚焦于战略和远景，并限制评价指标的数目； 平衡记分卡为新举措的实施提供了平台，将新举措整合在四个维度中，使管理者从中悟出多种相互关系，从而在决策和解决问题时选择更优； 平衡记分卡引入了管理程序，即远景陈述、沟通与联系、业务计划和反馈与学习，将管理与评价真正结合起来。 BSC的缺点 广阔的关注角度可能会降低企业资源配置的有效性； BSC提出的四个角度不能适用于所有的企业； BSC仍属于财务驱动型的绩效评价工具。 3、实施平衡记分卡的步骤 培训企业的高层管理人员 组建一个小型BSC项目团队 明确企业的战略目标 关注关键结果领域以确定BSC的角度 为BSC的多个角度选定关键绩效指标 为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效目标 BSC的实施 4、我国企业实施平衡记分卡的障碍 职能分工混乱 沟通壁垒 信息收集与处理能力差 不重视学习和成长角度 案例分析 Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡记分卡，但 不到一年便宣告流产。 回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训 的时候知道了平衡记分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工 具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。 从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡记分卡 的先进理念，力主在企业内全面予以实施。 在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大 力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门 调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的 四大考核指标—财务