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应用Six Sigma手法改善后勤事务性作业之研究 The Study of Process Improvement toward the Supportive Activities by Six Sigma Management 摘　要 近年来Six Sigma手法之应用在国内制造业已日渐普及，但多数之改善项目系以制造现场之改善为主要对象，对于后勤事务性之改善应用上较少渉猎。源此，本研究旨在介绍国内某航天公司利用Six Sigma手法之五大步骤-定义(Define)、量测(Measure)?、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Control)来改善后勤事务性工作之发票作业流程，以达有效缩短发票作业天数、加速帐款回收之目的。研究之个案公司首先利用流程地图(Process Map)检视引擎维修之发票作业流程，并定义项目改善之目的及缺点(Defect)之认定标准，以确立项目改善目标。接着量测改善前之流程能力后，即透过柏拉图分析找出重点改善项目，并进一步利用鱼骨图将主因析出。随后针对各改善项目透过脑力激荡术找出改善对策并拟定改善计划表。最后藉由改善作业流程之方式，成功地缩短发票作业天数、提升流程能力并创造每年节省超过新台币65万元以上之项目效益。本个案分析结果亦证实应用Six Sigma手法于后勤事务性工作之改善上，同样可发挥流程改善效益。 关键词: Six Sigma、流程改善、项目效益? 壹.前言 1970年代未期，摩托罗拉公司(Motorola)面对日本严峻的挑战，业绩受到严重的打击，因此在1981年当时的执行长 Bob Galvin 要求产品必须在五年内有10倍的改善。为此公司邀请学者专家共同研讨相关可行方案，终于在1984年，由任职于摩托罗拉企业集团内的Mikel Harry 博士花费了两年研究功夫，尝试以统计分析方式为核心，开发出Six Sigma改善手法。1987年1月15日，摩托罗拉正式推行『Six Sigma质量计划(Six Sigma Quality Program)，结果产生相当良好的效果，并进一步于 1988以Six Sigma改善手法之卓越成效荣获美国国家质量奖，完成当初设定改善十倍(称之为10X)的目标。 相对于全面质量管理(Total Quality Management；TQM)?企图追求全面性质量提升而言，Six Sigma手法侧重于利用重点管理原则，循序渐进地析出关键改善因素，并将资源聚焦在关键要因改善上。此种经由按部就班、将资源有效集中的策略，使Six Sigma能于较短的时程内切入高效率、具突破性之关键流程改善之做法、确实是其比TQM独到之处。源此，相对于现今Six Sigma的盛行，Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQM随着现今竞争环境的急遽转变，似乎也渐无法达到当初预期的成效，发展上已面临瓶颈。而国内推行Six Sigma手法虽较欧美先进诸国为晚，然因实施成效良好，故获得业界相当的好评，也使国内的Six Sigma管理活动近来更加兴盛。 本研究主要探讨一国内某航天公司利用Six Sigma手法之DMAIC五大步骤来改善引擎维修过程中，后勤事务性工作之发票作业流程，以达有效缩短发票作业天数、加速应收帐款回收之目的。由于航空器之维修系一较特殊工作，与一般制造业或传统工业不同，其作业流程难以大量化且复杂度高，并要同时兼顾法规要求所有动作 (activities) 均要有纪录 (records) 留存，故除所需之技术层次高外、维修所使用之部份航材往往须向国外调度，再加上维修之费用计算时要同时汇整各模块之直接人工维修工时、维修材料、新品采购费用、零件维修费用、其它厂商(3rd party)维修费用、管制费用(handling charge)等，使得维修完成至发票汇整、开立毕之期间耗时冗长。尤其对国外顾客之维修而言，一但发票未开立完成则无法向客户请款，故维修毕至发票开立完成之期间耗费愈长，则货款回收期拖得愈久、对资金周转愈不利。因此对各个航空器维修厂商而言，无不戮力缩短发票开立所需天数。 个案之航天业者为有效达成项目目标，首先利用流程地图(Process Map)检视引擎之零件提料作业流程，并定义项目改善之目的及缺点(Defect)认定标准。接着确认改善前之流程能力后，即透过柏拉图分析找出重点改善项目，并进一步利用鱼骨图将主因析出。随后针对各改善项目透过脑力激荡术找出改善对策并拟定改善计划表。最后经由落实改善计划