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关于如何优化农行组织架构和 岗位体系设置的建议 近年来，随着国际国内经济金融形势的快速变化，金融行业之间的竞争日趋白热化，如何在市场竞争中赢得先机，维持银行系统的高效运转，构建符合商业银行运作要求、体现流程银行特征的组织架构体系显得尤为重要。如工商银行以流程银行建设为中心，深入推进分支机构流程再造与机构整合，调整并完善二级分行信贷管理部门设置；建设银行在中小企业贷款中参照流程银行的标准，构建了“信贷工厂”，使中小企业信贷业务流程化、标准化和专业化；交通银行实施流程再造战略，以客户需求为导向，逐步建成以条线垂直运作为主，后台业务集中处理，前后台分离制约，以流程强化内控，信息化、自动化、标准化的营运流程；中国银行依靠蓝图项目，通过核心系统变革来进行业务流程再造，实现经营模式和管理理念由“以账户为中心”到“以客户为中心”的根本性转变。如何通过优化组织架构和岗位体系，使农行的运行效率、传导机制得到进一步提升与完善，是一个非常值得研究与探讨的课题。本文从这一角度出发，作一些简单分析。 一、农行现行的组织架构及岗位体系设置 （一）农行组织架构及弊端 2009年农行股改后，组织架构由过去带有深厚行政色彩的金字塔形的科层式组织结构改制成“职能型”组织架构，采取“总行→一级分行→二级分行→支行”的结构进行上下级管理，其中，总行下设了40多个部门（如个人金融部、公司业务部等），一级分行下设20多个部门，二级分行下设10多个部门，支行下设5个左右的部门。 从以上的架构可以看出几个问题：一是目前农行采用的总分行制有三大致命伤。首先，没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强。同质化严重，缺乏专业性，从总行到分行，再到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；其次，低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力；总分行制，由于其高成本、高风险、高消耗的缺点，不可能真正实现“以客户为中心”的经营理念。 二是双重经营重点的压力。一方面必须由职能部门大力开发新产品来引导市场需求、不断寻找新的增长点以保持或获取更大的赢利；另一方面又要通过宣传推广等相对独立的团队千方百计争取客户，促进新产品和服务的完善，进一步扩大市场。 三是高度信息处理的压力。过于繁琐复杂的管理层次造成上下信息传递存在较严重的延误，县支行对应的上级部门太多太繁杂，既不利于总行有效控制分支行的风险，又使得分支行难以迅速对总行下达的指示做出反应，因此促生了各分支行频发违规事件； 四是分享资源的压力。当人力资源有限而又要求达到高标准、取得好效益时，目前的“职能型”组织架构就显得比较僵硬，不利于员工在各部门间的流动和交流。 五是扁平化程度不够。目前的组织架构未完全突破管理层多于经营层次的格局，如二级分行管理人员比重较大及处于较偏僻欠发达地区的效率低下的基层营业网点较多，由此造成工作效率低下、管理资源浪费等弊端。 （二）农行岗位体系设置及弊端 以县支行为例，主要存在以下几个弊端： 一是岗位设置不合理。在岗位设置过程中，受传统“一项业务必须对应一个岗位”的陈旧管理观念的影响，有些岗位是由工作性质来界定的，有的又以工作流程中的环节来界定，致使岗位设置存在不合理的情况。岗位并没有按照员工实际工作量的大小来设置，一些岗位工作繁重，但是明显人员数量设置不够等。从而导致人力资源配置不合理，造成人力资源的浪费，影响了员工的工作积极性。 二是职务分析工作不成熟，岗位职责不明。由于没有进行标准的职务分析，在岗位职责要求与任职者资格能力方面还没有建立起对应关系，对岗位的考核没有统一的标准和岗位说明书，从而使不同岗位和职级的员工职责界定模糊不清，员工的知识技能、业务素质与业务发展存在很大的差异性，导致县支行在进行绩效考核时没有统一的资格标准，员工的满意度不高，绩效水平无法提高。 三是员工晋升渠道狭窄。由于岗位晋升体系不完善，员工职业发展目标不清晰，员工很难获得适宜性发展，员工的工作潜能未能得到有效的挖掘，人力资源未得到有效的开发。而对于员工本身来说，缺少了在工作岗位上自我实现的需要，得不到满足，工作热情就会大打折扣。 二、构建科学合理的组织架构体系的对策 （一）建立矩阵组织架构 矩阵组织结构是企业组织结构的一种，出现于二十世纪五六十年代，是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其典型的构成形式是把一个以项目或者产品为中心的组织（横向结构）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向结构）之上，通过给项目小组负责人以正式的权限，从而在已经存在的原有组织垂直权限链的基础上产生了一个水平的权限链，以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结合就使这两种权限系统相互交叉了起来，由此而产生的组织形式与一