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大型复杂项目管理中的挑战与机遇 阿里·嘉法力(AliJaafari，PhD)，博士 项目管理教授 悉尼大学，NSW 2006，Sydney，Australia． 摘要：本文概述了定义和管理大型复杂项目的基本原理，其基本前提是以西方实践为基础， 尤其是按照合同法长期建立的交付原则。本文描述了大型复杂项目的开发和交付的一个综 合框架，讨论了典型项目交付问题。综述了当前全球的趋势，从而探讨了国际通行的实践。 只有设定合适的标准，。用于选择、开发一种恰当的实施方法，才可能确保成功。即使大型 复杂项目中的商业案例有了恰当的定位，其详细计划编制和交付仍然需要一个系统方法和 有胜任能力的项目管理专业人员。 关键词：大型复杂项目，战略规划，风险管理，项目交付 1成功的标准 大型项目的成功整合，规划以及交付明显地包括大量的专业人员。这些人员通过合同 或其它方式从一系列组织机构来参与项目。而项目的投资人或赞助人具有最高的关注，必 须引用一套合适的标准来确保他们获得和整合所有参与者对项目多种输入，并以最佳方式 引导项目走向成功。 ◆ 集中关注公司整体业务，项目的硬件和软件只不过是该整体的组成部分。这意味着 在项目生命周期里的所有决策，都应当从项目要求提交的对公司业务和战略目标的 影响这一角度来考虑，无论这些影响是积极的还是负面的。因此，项目的中间目标 诸如项目范围、时间和费用等应当用于项目的沟通或协调，而不应作为决策的最终 标准。 ◆ 为创造项目价值提供最大机会。随着项目从概念发展到开发和实施阶段，增加价值 的机会、降低风险和责任的机会将会随之减少，而实施变更所产生的费用将会成指 数变化(如图1)。非常重要的是：在项目生命周期的早期阶段应鼓励和帮助项目 团队开发“突破性”解决方案，保证项目的成功机会最大化、风险和责任最小化。 项目团队在项目的各个阶段都应当创造性地关注价值工程的应用，但价值工程在概 念阶段是最有效的。 ◆ 制定主动方法应对风险和不确定性。大型复杂项目具有多重风险和不确定性，特别 是在项目的形成阶段。多数这类项目深受费用严重超支、工期滞后之苦，或因为出 现无法解决的风险或意外的新风险而遭受绩效受挫。谨慎的风险管理是这类项目管 理成功的关键。 ．-—一659·一 ◆ 综合和管理社团及千系人的利益。听起来这像个显而易见的说明，而执行起来却非 常复杂。很多项目会触及主办社团的日常生活和经济利益，并拥有众多各种干系人， ‘ 这些干系人并不一定是项自的投资方。他们的利益和影响必须在项目概念形成和计 划编制阶段得到认可和纳入考虑。这些都必须在整个项目生命周期中进行系统管 理。必须分配足够的资源来保证项目在这方面的成功。 高 高 降 ● 低 - 成 变 太 更 与 的 提