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西北电建集团公司印度项目施工管理纪实
西北电建集团公司印度项目施工管理纪实
该项目的两个工程均地处印度东北部的西孟加拉邦,分别距加尔各答市240、180公里,一个为S厂2台30万千瓦新建机组,一个为D厂1台30万千瓦扩建机组,是中国机电产品出口印度最大的一个项目,由中国东方电气集团总承包,西北电建集团公司以深厚的工程施工管理经验、良好的国外施工管理优势,赢得了该工程施工管理、土建和设备安装技术服务/指导与调试合同。工程施工管理是工程的核心,更是关系工程成败的要害,能不能在全新的环境和模式下,赢得这场艰巨战役的胜利,不仅关系到西北电建集团公司海外市场的拓展,更关系到中国实力的展现,中国形象的树立。西北电建集团公司从揽得合同,组建队伍,到认识战役,拉开序幕,打响战役,终于在2005吹响了第一场战役胜利的号角。
奔赴新战场
兵贵神速。由于工程工期紧迫,没有退路,快速“登陆”印度工地就显得尤为重要。
2005年1月27日,签订该工程的施工管理、土建和设备安装技术服务/指导与调试合同。
1月28日,作战指挥部印度项目部随即成立,以付红卫为首的项目部班子立即到位。
2月6日,与中方总承包业主(以下简称中方业主)就工程项目前期的有关工作进行了亲切磋商。
2月16日,尚在春节期间,项目经理一行四人赴蓉参加印度项目设计、制造厂家第一次联络会。
2月28日,与中方业主就工程质量计划和验评标准等问题进行磋商,达成初步共识和思路。
3月3日,中方业主领导一行四人来陕,了解项目部工作开展情况,给予了“项目部组建快、人员到位迅速、工作状态良好”的评价。
3月4日,电建集团公司召开印度工程人员出国教育暨启程大会,公司副总师以上全体领导为迅速归集到位的20余名项目部人员壮行。
3月6日,印度工程项目经理付红卫带队的首批管理技术专家启程,7日抵驻印度,随即“作战”部队陆续进驻印度现场。
初入“战场”——中国人怵了
走进印度,先不说湿热难耐的天气,落后的经济发展和薄弱的基础设施,更不说让人一时难懂的印度英语,就是一些和工程相关的事情都让每一个刚到印度的中国人发怵。
奇怪的工期:中印合同规定,从承包商接到授标函就开始计算工期了,在合同签订的2004年8月26日,工期已经过了一个月。西北电建集团公司2005年1月27日签订工程施工管理与调试合同时,工期已经过了5个月,距离工程完工只有24个月了。而据正在印度施工的中国同行企业介绍:“在印度干工程至少要考虑9个月的拖期,6个月是施工分包商的拖沓,3个月雨季”。实际工期只剩下15个月。
奇缺的图纸:印方业主聘请了印度国内一流的咨询公司担任设计监理,由于对中国电力建设毫无所知,缺乏基本的信任,虽然是EPC合同,印方仍然要求按照印度标准和规范进行设计,咨询监理单位要逐张审批图纸,提交的设计计算书就达3000多页之多。使图纸成了制约工程进展的最大瓶颈,到图进度不及国内同类工程的1%,现场多次出现停工待图的局面。
落后的施工:由于印度建设市场准入门槛很低,导致施工企管理薄弱,没有成熟的管理模式和技术支撑。翻看印度施工企业业绩,没有一家公司、一个工程是按期完成的。加上当地劳工组织的强大鼓动力和威慑力,使得各分包商无奈宁愿放弃机械,尽量多用当地民工,用脑袋运输水泥、沙子、碎石、混凝土,钢筋的弯割,桩头的破除全是人工完成。并且是日工资制,没有基本的激励机制和留人机制,工人没有基本的电力建设常识,大多是现学现干。还经常出现劳工罢工和当地工会所谓发扬“民主”、维护劳工利益的无端骚扰。还有那丝毫没有安全管理、更谈不上文明施工的现场,劳工赤脚、穿着“裙子”、裸着上身、不戴安全帽、没有防暑降温措施,劳工多次在50多度的高温中当场晕倒。
拖沓的作风:在印度当顾客丝毫没有上帝的感觉,他们总是慢条斯理,似乎不在乎每一单生意。印度人上班都是10点,订购一台饮水机需要15天,安装一台柜式空调三名工程师折腾了3天,饭店等餐起码要2个小时以上,晚上的正餐是10点,大部分商店每周停业休息1天,印度人开会很少准点过,工地上随处可见席地而坐或睡的工人,一切是那么地慢悠自在、漠然懒散,让每个中国人万般无奈。
薄弱的基础建设:从加尔各答到S厂工程现场,240公里,号称国家公路,驱车却需7个小时以上。邦(省)级公路也就是基本的水泥路,大大制约了设备的运输。加上设备船只靠港后还要排队等候,需要很多天办理相关手续,设备难以及时到场。身处偏僻农村的S厂,没有有线电话,用的是无线电话,一阵风雨,通讯便轻松中断,Internet网络更是动辄掉线,在楼顶上网、打手机成了一道无奈的风景线。距S厂最近号称地区中心的巴兰布尔市没有大商店,存货不足,买50个衣服架需要跑几个商店。
湿热的气候:由于印度属于热带季风气候,酷热潮湿,虽然说是3~6月是暑季,最高达50多度,但从3月~10月都需要用空调。7~9月是雨季,经
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