西北电建集团公司印度项目施工管理纪实.doc

西北电建集团公司印度项目施工管理纪实 该项目的两个工程均地处印度东北部的西孟加拉邦，分别距加尔各答市240、180公里，一个为S厂2台30万千瓦新建机组，一个为D厂1台30万千瓦扩建机组，是中国机电产品出口印度最大的一个项目，由中国东方电气集团总承包，西北电建集团公司以深厚的工程施工管理经验、良好的国外施工管理优势，赢得了该工程施工管理、土建和设备安装技术服务/指导与调试合同。工程施工管理是工程的核心，更是关系工程成败的要害，能不能在全新的环境和模式下，赢得这场艰巨战役的胜利，不仅关系到西北电建集团公司海外市场的拓展，更关系到中国实力的展现，中国形象的树立。西北电建集团公司从揽得合同，组建队伍，到认识战役，拉开序幕，打响战役，终于在2005吹响了第一场战役胜利的号角。 奔赴新战场 兵贵神速。由于工程工期紧迫，没有退路，快速“登陆”印度工地就显得尤为重要。 2005年1月27日，签订该工程的施工管理、土建和设备安装技术服务/指导与调试合同。 1月28日，作战指挥部印度项目部随即成立，以付红卫为首的项目部班子立即到位。 2月6日，与中方总承包业主（以下简称中方业主）就工程项目前期的有关工作进行了亲切磋商。 2月16日，尚在春节期间，项目经理一行四人赴蓉参加印度项目设计、制造厂家第一次联络会。 2月28日，与中方业主就工程质量计划和验评标准等问题进行磋商，达成初步共识和思路。 3月3日，中方业主领导一行四人来陕，了解项目部工作开展情况，给予了“项目部组建快、人员到位迅速、工作状态良好”的评价。 3月4日，电建集团公司召开印度工程人员出国教育暨启程大会，公司副总师以上全体领导为迅速归集到位的20余名项目部人员壮行。 3月6日，印度工程项目经理付红卫带队的首批管理技术专家启程，7日抵驻印度，随即“作战”部队陆续进驻印度现场。 初入“战场”——中国人怵了 走进印度，先不说湿热难耐的天气，落后的经济发展和薄弱的基础设施，更不说让人一时难懂的印度英语，就是一些和工程相关的事情都让每一个刚到印度的中国人发怵。 奇怪的工期：中印合同规定，从承包商接到授标函就开始计算工期了，在合同签订的2004年8月26日，工期已经过了一个月。西北电建集团公司2005年1月27日签订工程施工管理与调试合同时，工期已经过了5个月，距离工程完工只有24个月了。而据正在印度施工的中国同行企业介绍：“在印度干工程至少要考虑9个月的拖期，6个月是施工分包商的拖沓，3个月雨季”。实际工期只剩下15个月。 奇缺的图纸：印方业主聘请了印度国内一流的咨询公司担任设计监理，由于对中国电力建设毫无所知，缺乏基本的信任，虽然是EPC合同，印方仍然要求按照印度标准和规范进行设计，咨询监理单位要逐张审批图纸，提交的设计计算书就达3000多页之多。使图纸成了制约工程进展的最大瓶颈，到图进度不及国内同类工程的1%，现场多次出现停工待图的局面。 落后的施工:由于印度建设市场准入门槛很低，导致施工企管理薄弱，没有成熟的管理模式和技术支撑。翻看印度施工企业业绩，没有一家公司、一个工程是按期完成的。加上当地劳工组织的强大鼓动力和威慑力，使得各分包商无奈宁愿放弃机械，尽量多用当地民工，用脑袋运输水泥、沙子、碎石、混凝土，钢筋的弯割，桩头的破除全是人工完成。并且是日工资制，没有基本的激励机制和留人机制，工人没有基本的电力建设常识，大多是现学现干。还经常出现劳工罢工和当地工会所谓发扬“民主”、维护劳工利益的无端骚扰。还有那丝毫没有安全管理、更谈不上文明施工的现场，劳工赤脚、穿着“裙子”、裸着上身、不戴安全帽、没有防暑降温措施，劳工多次在50多度的高温中当场晕倒。 拖沓的作风:在印度当顾客丝毫没有上帝的感觉，他们总是慢条斯理，似乎不在乎每一单生意。印度人上班都是10点，订购一台饮水机需要15天，安装一台柜式空调三名工程师折腾了3天，饭店等餐起码要2个小时以上，晚上的正餐是10点，大部分商店每周停业休息1天，印度人开会很少准点过，工地上随处可见席地而坐或睡的工人，一切是那么地慢悠自在、漠然懒散，让每个中国人万般无奈。 薄弱的基础建设:从加尔各答到S厂工程现场，240公里，号称国家公路，驱车却需7个小时以上。邦（省）级公路也就是基本的水泥路，大大制约了设备的运输。加上设备船只靠港后还要排队等候，需要很多天办理相关手续，设备难以及时到场。身处偏僻农村的S厂，没有有线电话，用的是无线电话，一阵风雨，通讯便轻松中断，Internet网络更是动辄掉线，在楼顶上网、打手机成了一道无奈的风景线。距S厂最近号称地区中心的巴兰布尔市没有大商店，存货不足，买50个衣服架需要跑几个商店。 湿热的气候:由于印度属于热带季风气候，酷热潮湿，虽然说是3～6月是暑季，最高达50多度，但从3月～10月都需要用空调。7～9月是雨季，经