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我国中小型企业薪酬定位存在问题和对策 　　摘要 当前，我国中小型企业发展迅速，但也面临着一些问题，比如薪酬管理问题。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，然而，目前我国中小型企业在薪酬定位上存在诸多问题，比如薪酬定位结果不切实际、薪酬定位脱离企业的经营战略和发展阶段等。这些问题一方面加速了企业的人才流失，另一方面阻碍了企业管理水平的进一步提高。中小型企业应当通过建立现代企业管理制度、做好市场薪酬调查、打造高素质管理团队等方式来解决这些问题。 关键词 中小型企业；薪酬定位；薪酬调查；人力资源外包 中图分类号 F276.3 文献标识码 A 文章编号 1006-5024（2013）02-0083-04 一、中小型企业薪酬定位的现状 （一）薪酬定位的依据 当前，我国许多中小型企业实行的是以职位为基础的薪酬模式，这种薪酬模式决定了员工所获得的薪酬水平随着其职位级别的提高会有较大幅度的提升。鉴于职位等级对员工薪酬水平的影响如此明显，企业必须对内部职位进行职位分析和职位评价，明确各职位的价值，依据职位的价值确立相对应的薪酬水平。 许多中小型企业在确定员工的薪酬水平时不是依据各职位所担负职责的大小、工作内容的复杂程度、工作难度、任职资格条件等与职位价值直接相关的因素，而是更多考虑员工的学历、资历、年龄等因素，而这些因素与职位本身的价值是不相关的。这些做法体现在薪酬定位结果上，有以下的特点：学历越高，薪酬水平就相对越高；年龄与资历匹配越好，薪酬水平就越高。在某些中小型企业中，企业主直接参与员工招聘，薪酬水平很大程度上取决于企业主对员工能力的主观判断，甚至是个人偏好。另外，有些企业在薪酬定位时还依据员工的谈判能力来决定薪酬水平。 （二）薪酬定位的策略 在薪酬定位的策略上，大部分中小型企业采取的是“滞后型”或“匹配型”。大部分刚创立不久的中小型企业自身规模小、自有资金短缺、抵御风险能力差，为了保证企业的存活，往往采取“滞后型”薪酬定位策略，薪酬水平低于市场薪酬水平。通过这样的选择，企业一方面维持了较低的运营成本，另一方面也导致了人员的高流动性。“匹配型”的薪酬定位策略则较多地被正处于高速成长期的中小型企业采取。这些企业在市场上已经初步站稳了脚跟，运营成本开始降低，有了一定的盈利能力，规模也开始逐渐扩大。对于这些企业而言，一方面，它们对员工素质的要求有了提高，另一方面，企业的薪酬支付能力也在提高。两者相互作用下，企业愿意给予员工与市场水平相当的薪酬。这种选择兼顾了企业薪酬的外部竞争性和运营成本的平衡。 （三）薪酬定位的侧重点 根据“总体薪酬”的概念，薪酬由经济性报酬和非经济性报酬两部分组成。当前我国中小型企业在薪酬定位时的侧重点在经济性报酬上，对非经济性报酬关注普遍不够。 经济性报酬主要包括以下方面：工资、津贴、奖金、福利、红利、股权。而当前大多数中小型企业的薪酬构成主要包括工资、奖金、福利。其他方面，津贴与工作环境和形式有关，不具有普遍性。股权和红利以员工持股计划和股票期权计划为基础，在中小型企业中并不常见。 非经济性报酬包括工作的成就感、在工作中获得个人成长和发展的机会、舒适的工作环境、团队氛围、组织的文化氛围等诸多方面。非经济性报酬在增加员工忠诚度、激励员工方面有着不可替代的作用。这些属于薪酬管理中隐性的方面，在当前大多中小型企业管理水平还较低的情况下，尚未得到经营与管理者的重视。 二、中小型企业在薪酬定位上存在的问题 （一）薪酬定位普遍偏低，薪酬水平变动过于频繁 当前，我国中小型企业在薪酬定位具体的实施中，向员工支付的薪酬水平普遍偏低。偏低的缺乏竞争力的薪酬水平一方面容易造成企业的人员流失，不利于企业内部的稳定，另一方面不利于从劳动力市场上吸引高素质人才。另外，部分中小型企业特别是刚起步的中小型企业，在企业管理中“人治”的色彩较重，薪酬管理相对混乱，往往受危机驱使（如员工离职、同行业其他企业挖墙角），确定薪酬水平的做法是一种“打补丁”式，导致薪酬水平的变动过于频繁，外部竞争力当然就无从谈起。 （二）薪酬定位结果不切实际 现在，许多中小型企业在薪酬定位时，不考虑进行职位分析和职位评价，部分企业虽然进行了职位分析和职位评价，但并未将结果与薪酬定位结合起来。另外，有些企业虽试图确定具有竞争力的薪酬水平，但缺乏对外部实际薪酬水平的充分了解，薪酬定位的结果更多地依据管理者的经验而得出。因此，在这样的做法之下，中小型企业的薪酬定位也就难言其科学性，脱离实际的现象屡见不鲜。 （三）薪酬定位忽视非经济性报酬的作用 经济性报酬是指直接或间接地以货币形式支付的报酬，非经济性报酬主要是指员工从工作环境、企业文化氛围、人际关系中获得的心理效用，两者存