营口供电公司营销管理策略探究.docVIP

营口供电公司营销管理策略探究 　　引言：2008年至2010年，营口供电公司以科学发展为主线，解放思想、转变观念，通过实行台区承包管理、电费风险管控和品牌服务等管理策略体系，营销管理水平大幅提升。三年中，营销员工保守禁锢、干事畏难的思想得以解放，锐意进取、迎难而上、敢想敢干的新思想蔚然成风，公司通过“居民不停电催费”活动，在省内率先完成居民电费零欠费的艰巨目标，电费收缴工作迈上了新台阶。营销员工等、靠客户上门的被动服务观念彻底转变为工作主动、超前服务的新理念。观念的转变，带动营销员工主动服务客户、各部门密切配合，在“大营销”理念下形成合力，为地方经济建设助力，实现了公司售电量连续三年高速增长。营销工作松散、粗放型管理转变成“目标管理、量化考核”的“精益化”管理模式，工作质量得到了较大提升，管理的各个层面都得以细化，企业的竞争力和效益得到了提高，营销管理工作步入良性发展轨道，推动各项营销工作实现了新跨越。 关键字：营销工作 跨越式发展 管理 策略研究 中图分类号：U223 文献标识码：A 文章编号： 1、发展背景 1.1线损管理背景：2008年末，营口公司综合损失率达到5.33%,基层单位无能为力，抄表员漠不关心。管理上没有形成有效的奖罚机制，薪酬兑现没有起到应有的激励作用，线损管理亟需科学的管理手段来扭转不利局面。 1.2电费管理背景：电费回收风险随时存在，基层干部员工思想陈旧、禁锢，普遍反映催费难，只能采取停电措施，更不相信居民欠费能够结零。 1.3基础工作管理背景：业扩报装环节超期问题严重、电价执行不规范等管理工作有很大提升空间；基层员工工作效率不高、责任感不强，营销业务差错率居高不下，管理方式仍然粗放，必须实行精益化管理来扭转这一局面。 2、跨越式发展成效 2.1售电量连续三年保持高速增长，突破百亿实现历史性跨越与转折。 2009年，营口公司售电量完成93.14亿千瓦时，同比增长10.8%；2010年，公司售电量完成100.41亿千瓦时，同比增长7.87%，圆营口几代电业人百亿梦想，售电量实现历史性跨越与转折。2011年，营口公司预计全年售电量将达到122亿千瓦时，再创历史新高。 2.2 综合线损率连续三年创历史最低，台区承包工作成为全省标杆。 三年来，营口公司逐步建立了以“台区线损率、电费回收率、实抄率、电价执行正确率、优质服务满意率”五率承包为核心的承包管理机制，大量行之有效的管理策略使公司台区承包工作走在全省的前列。 2.3 “四统一”管理及营销“标准化建设”发挥实效。 为实现营销一体化管理目标，公司营销推行专业化管理， 统一计量、业扩报装、客户服务管理标准，统一台区承包、电费帐务管理标准，有效解决农电上划后供、农电营销工作管理标准不统一、工作流程不一致、责任界面不清等问题。通过对窗口服务、核算发行、电价执行等营销关键业务的标准化建设，提高了员工责任心和业务水平，业务差错率大幅降低，营销基础工作管理水平大幅提升。 2.4贯彻落实多种服务举措，加快“感动式”服务品牌建设，优质服务工作迈上新台阶。 为推动“感动式”服务品牌建设，营口公司营销员工发扬新“三千”精神服务滨城百姓，开展“四进”活动倾听社情民意，开展“一站式”报修服务加快事故抢修速度，开通办电绿色通道服务政府招商引资项目，开展“一帮一、结对子”主题活动提高客户满意度，倡导抄表员为客户做一件好事，用真情实意打动客户。多种服务举措加快了“感动式”服务品牌建设，公司优质服务工作迈上新台阶。 3、管理策略及成效分析 3.1 促使干部员工发生思想转变、扭转线损管理不力局面的“台区承包管理”策略体系。 3.1.1以目标管理、量化考核为核心的“薪酬激励”策略。在台区承包管理中，采用“班包线、人包台、营配联动”的管理机制，将台区“五率”指标按季度、年度量化分解到分公司、班组、供电所及个人。在核定台区损失率指标时，根据线路台区理论计算结果下达差异化指标，做到一线一指标，一台一指标，充分调动了基层营销员工台区承包工作的主动性和降损工作的积极性。 3.1.2领导带头、真抓实干的“结对承包”策略。对于线损 居高不下的高损台区，公司领导班子成员带头与抄表员结对子承包，帮助抄表员分析损失异常情况，协调相关部门予以支持解决，不定期参加查窃电活动，完不成指标与抄表员“同罚”，对抄表员产生极大触动。在公司领导的带动下，各分公司领导、管理人员纷纷与抄表员结对子承包高损台区，有力地促进了台区承包工作的深入发展。 3.1.3加大资金投入力度的“技术降损”策略。为保障台区承包工作有效开展，公司积极筹措资金进行低压电网改造和维护。自筹资金开发了10KV线损在线监测