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浅议集团型企业全面预算管理 　　【摘要】集团型企业的组织机构复杂，地域跨度大，造成了全面预算管理的难度加大，本人结合本企业的实际情况浅谈集团型企业在全面预算管理中遇到的问题及解决办法。 【关键词】集团型；全面预算管理；问题；解决办法 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。 笔者所在的企业是个集团型企业，自2005年进行搬迁改造至今，其分、子公司地跨三地办公，而且含化工行业、贸易、医院、房地产等多项经营，目前大多数集团型企业都是这种模式的经营。我企业自2009年至现在进行全面预算管理，根据集团公司的总体规划，2009年至2011年是全面预算管理的初级阶段，在这初级阶段，我公司虽取得了一定的成绩，但也暴漏出普遍集团型企业全面预算管理中遇到的一些问题，2012年至现在，我集团公司对全面预算管理工作加大力度并取得成效，对全面预算管理的这些问题也找到了一些有效的解决办法，下面结合其他集团型企业的成功经验，就以下问题及解决办法展开。 一、集团型企业全面预算管理员工的参与程度不够 全面预算管理是集团型企业全员参与的管理项目，而大多数集团型企业的各职能部门都把预算当作财务部门的预算，没有参与到全面预算管理中，财务人员只能编制出一套财务方面的预算表单，下发给各部门，最终结果也是由财务部门进行编制。其实，企业的每个单位、部门、班组、甚至每个员工都是预算管理的一部分。 集团型企业在启动预算时，要成立预算管理委员会。委员会的成员是由集团公司的董事会、总经理、各职能部室的业务领导共同组成，统筹负责预算的管理工作，这样各业务部门就会积极参与预算了，而且各高层领导要亲自负责全面预算的编制，还要直接介入预算预算的授权、审批环节。一些全面预算管理执行好的企业就是领导率先上手、亲自学习、亲自填报、亲自部署。在预算的编制过程中，应专门安排组织预算汇报会，由业务部门的领导向公司管理层汇报，由于有向公司管理层汇报的压力，业务部门领导通常会认真准备预算，而财务部门在此过程中也可以获得非常充实的财务信息。预算编制人员更要先将上年乃至前几年的详实的经营财务数据事通报给每个预算的业务部门乃至班组，确保基层的编制有据可查，这样才能获得业务部门的支持和配合，保证层层传递的编制下年预算的信息相对准确。例如我集团公司每年9月份开始就要布置下年的预算工作，而各预算主体的财务部门要把前两年和当年的1至9月份的各部门的实际发生的数据发给各部门，各部门以这些实际数据为基础，结合市场情况及本身掌握的情况制定下年的预算。 二、集团型企业全面预算编制的模板不系统 大多数集团型企业全面预算模板只是要求大的方向面面俱到，而忽略模板的细节。全面预算往往会涉及多个口径的数据，而且预算通常是由业务部门为主编制的，如果没有明确的说明，容易导致业务部门上报上来的数据五花八门，无法汇总。例如，要求上报收入，就应该明确这个收入是销售收入，还是销售毛利，是否包括其他业务收入，是否包括代理业务收入等等。 针对这个问题，集团型全面预算编制的的模板要全面系统，配有详尽的预算指引，各预算表格之间还要有相应的勾稽关系。在下发预算模板时一定要站在各业务部门理解能力的基础上，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。同时，下发之前还应征求部分业务人员的意见，看其理解是否正确，下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。我集团公司编制的预算模板分为业务计划模块、集团层面下达指标模块、财务主模块三个层级。业务计划模块是各单位、各职能部门编制的业务数据，例如工资、社会统筹等业务计划，是由人力资源部填列；大中小修计划是由设备动力部填制……每张表格设计完成前都下发给相关职能部室，由其确认是否符合各业务部门填报的实际情况，业务计划模块通过公式链接到财务主模块；集团层面下达的预算指标模块一部分要链接到财务主模块，例如集团下达的主要产量、主要消耗定额、大宗原材料及产品的销售定价等数据，通过公式引用链接到财务主模块，还有一部分指标的原则是作为各预算单位下年预算参考的数据，通过审批流完成集团控制；财务主模块是财务数据指标模块，最终形成利润表、资产负债表、现金流量表三大报表，这三大报表是通过试算平衡表的底稿完成勾稽关系的链接。整个模板只要集团的预算原则和依据制定完毕，各业务部门自行填报结束，其财务模块也就相应生成，财务数据只是业务层面数据的最终汇总。 三、集团型企业全面预算的原则不明确 如果下发预算模板时没有明确编制原则易导致各业务部门高报费用和低报利润，因此集团型企业下发预算模板前应该明确预算编制原则，并