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丰田精益模式供应链管理探析摘要：本文通过参考日本丰田汽车公司的精益化管理模式的一些成功经验，探讨供应链管理的方法和理念。 关键词：精益；供应链；生产平准化；JIT采购 中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02 供应链管理是一个跨企业的概念，它是指通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终客户连成一个整体的管理模式。随着经济全球化的进程，知识经济、信息经济趋势愈加明显，供应链成员彼此之间各自为政的传统管理模式弊端越来越明显。首先，整条供应链职能部门因重复配置、等待虚耗而造成巨大的产能浪费。其次，下游消费者需求的信息无法快速准确的向上游传达，上游的供应商和制造商跟不上市场的节奏。另外，由于供应链各节点采取高库存的模式，资金被积压，成本虚增。这些影响产品价格和服务水平的因素，无疑会降低企业的核心竞争力，而最终被淘汰的，将会是整条供应链的所有企业。因此，著名管理学大师德鲁克曾说：21世纪不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。站在整个供应链全局的供应链管理概念就这样呼之欲出。而丰田公司的精益模式的成功实践，一直都是供应链管理取之不尽的经验宝库。所谓“精益（Lean）”，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。本文旨在参考日本丰田公司的精益管理模式这一成功经验，详细讨论供应链管理的一些具体实施步骤。 一、精益化生产——生产平准化与生产同步化 （一）生产平准化的意义 生产平准化是与传统管理的大量生产方式相对应的概念，即将长远的产量计划平均划分为短期的产量计划，从而减少流水线的生产批量，缩短生产周期。传统的生产方式，通常都预先设定一个过长的产量计划，在一次性采购全部加工材料后，各车间依次作业。这种生产方式有许多缺点：（1）生产周期过长，造成资金积压，资金流通周期过长。（2）生产计划排程不合理。由于各车间相互之间缺乏协作，不同工序无法同步执行，各车间的作业充实度不均，造成忙闲不均，人浮于事，效率低下。（3）半制品堆积如山，占用大量库存。（4）由于库存堆积，半成品往往互相磕碰，破坏巳加工产品的质量。（5）当产生质量问题时，不良品或废品也必然成批出现，造成相当大的损失。通过减少流水线的生产批量，可以缩短生产周期时间，降低库存量，释放流动资金，提高车间的生产效率。 在各项为企业带来的实际效益中，至关重要的，当属降低库存拥有量了。拥有大库存，对于企业来说是非常致命的。第一，企业必须为拥有库存而支付修建仓库的高额资金，还必须雇佣工人管理仓库，而与此同时，企业的资源是有限的，不得不为此付出过高的机会成本，丧失了改进工艺、给予股东分红、开发新产品的机会；第二，大量的库存产生了占用资金的利息、保管费、保险费、库存品的价值衰减等成本。不仅如此，一旦企业开发新产品，将面临库存品报废的风险。据统计，库存拥有成本通常超过库存总价值的25%，降低整个供应链的库存占有率，无疑能够极大的减少供应链的成本。而追求零库存，正是丰田模式精益管理的显著特征。 （二）生产同步化 为了实现平准化的生产，缩短生产周期，除了减少生产批量，设立少量成品的缓冲库存来应对市场需求波动以外，很重要的一点就在于加强各环节之间的分工协作，从全局考虑，去除不必要的重复环节，实现各环节从依次作业、虚耗等待到各环节的生产同步化。对于无法直接进行同步化集结的环节集和环节集，我们可以采取后拉式看板系统来串联。所谓后拉式看板系统，是指在无法直接同步化集结的环节集与环节集之间设立半成品缓冲库存，下游环节集将生产需求信息（包括需求的时间、零部部件样式、数量等）写在看板上，上游环节集按看板信息生产，最后搬运工人将半成品从上游库存搬运至下游。与传统的前端生产者主导生产数量，预先制造入库、形成库存的做法不同，这种以后端需求为依据，按“逆向模式”设定的生产供应链能够根据顾客实际需求的数量及时生产（JIT生产），让车间的半成品的库存量降低到最小，同时也杜绝了多余生产造成的浪费。 （三）实施生产计划平准化的难点 上世纪50年代，丰田公司的生产计划平准化释放出了大量的人力和设备，实现了其资源的优化配置，在提高自身企业的生产率方面取得了极大的成功。那么其他企业，特别是一些产品线过宽或者过深的企业，在推行平准化生产的时候，有哪些注意事项呢？对于那些产品品种过多的企业，我们可以由点而线、由线而面、一点一点逐渐放大。具体的来说，就是先针对利润大或者销售量贡献突出的产品进行平准化，在积累了充足的经验之后，逐步推广到其他产品生产的流水线，最后合并各条流水线，进行