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全面预算管理在现代企业管理中作用 　　【摘要】 全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。文章对全面预算管理在企业管理中的作用进行了阐述，以有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现。 【关键词】 全面预算管理；特征；作用 一、全面预算管理的内容及特征 全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系是以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算等，涉及生产经营服务各个环节，采购、生产、销售、库存、资金、成本、利润等，都要纳入预算管理范畴，进行科学细化和分解。全面预算管理的环节主要包括：预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节；预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算控制的核心环节；预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各类经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。 二、全面预算的编制 （一）预算目标的确定 预算目标的确定是编制预算的首要条件。企业的预算目标主要有两类：一类是财务目标，如资本报酬率、“资产收益率”、利润等。另一类是非财务目标，如持续发展、市场地位创新力等。 1.目标确定的基本原则。（1）市场原则。确定目标时，必须以市场为基础，不仅要考虑到产品或劳务的市场价格、成本、量等方面的要求，还要考虑资本市场的资金成本。（2）股东期望原则。财务管理的目标就是实现股东财富最大化，在近期体现为最大化资本报酬率，股东回报不低于同行业平均资本报酬率是股东期望的下限。（3）挖掘资产盈利能力原则。对股东而言，净资产报酬率本身有风险的约束，建立在资产报酬率的基础之上。有在资产报酬率高于负债利率才会提高股东回报。 2.目标分解的方法。（1）依据市场价格确定并分解。销售预算是预算的前提和起点，须关注市场销售量、销价和产品成本，以同行平均或先进的资产收益率进行修正，综合其他约束因素来最终确定。（2）依据资本市场价格确定和分解。对于资本型的企业集团，企业所关注的目标大都建立在公司的资本之上。因此，资市场确定的价格成为集团确定公司预算的基本依据，集团要求的报酬是与投资风险相匹配的“必要报酬率”。 （二）全面预算编制的程序 1.自上而下式。在此程序下，预算由公司总部按战略管理需要，结合股东大会意志和市场环境而提出，权力高度集中于总部，总部将子公司视为某一环节上的责任实体，此类子公司定位于内部结算利润中心。各子公司都是集团公司总部的利润中心，自己安排实现利润预算。自上而下能有力保证总部利益和体现整体战略部署，但权力集中不利于发挥各级机构的主动性和积极性。因此，一般适用单一产品生产经营的企业。 2.自下而上式。它是把预算管理作为落实经营责任的手段。总部负有最终审批权，而主动性来自于各子公司。这种方式体现分权主义和人本管理，将子公司置于市场前线。极端的自下而上的方式出现在资本型控股集团或财务控制型的母子公司关系中。 3.上下结合式。顾名思义，它是指在编制中，经历了自上而下和自下而上的往复。关键在于上下如何结合，对接点如何确定的问题。预算目标先自上而下传达，预算编制则从下向上落实。总部根据战略要求，预测确定总部的目标，再分解确定各分部的目标，分部进而提出预算草案经上下沟通，最后总部经过综合权衡批准各分部的预算。这种方式在我国现实实践中是一种理性的选择，有利于保证总目标的实现，也有利于提高基层的积极性，从而保证了编制效率。 （三）全面预算管理体系的组成 由于全面预算管理体系涉及面广、涵盖内容多，是否能有序地进行对企业来说具有深远意义，因此，一般情况下企业内部都会设置专门的部门进行预算编制及负责全面预算管理整个过程的执行、监督、协调、控制等。全面预算管理的组织体系大体上由三级机构构成：（1）预算管理委员会，是全面预算管理的最高机构，负责预算目标的拟定、预算范围的确定、预算执行情况的考核及预算的调整和仲裁等。（2）预算管理办公室，是预算管理执行部门，负责预算执行的相关事务。（3）预算责任管理组织，由多个责任中心组成，主要负责预算执行过程中责任的落实，以便为日后的奖惩工作提供依据。 三、全面预算管理在现代企业管理中的作