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推进企业管理和文化建设 　　七冶作为一个劳动密集型的建筑施工企业，在改制重组后，在新的管理体制建立中，在面临诸多传统管理模式亟待改变，更切实际地按市场发展需要进行管理对接等方面，做了许多积极的探索。尤其是在理顺母子公司管理关系、调整和完善项目施工管理方式、构建企业文化体系等方面，努力做了一些尝试。 一、理顺母子公司利、权、责关系 理顺“三者”关系，是达到“三力”目的的基本条件。而三者当中首要的应是利益关系。即：理顺母子公司之间的利益分配条件。为此，公司通过经营分析会、专题讨论会等多种形式，征集、起草并建立了《七冶经营管理办法》，从制度上明确了利益归属关系。从而为在新的组织机构框架下，更好地行使两级公司权限及履行相应职责奠定了基础。 在新机构框架下运行的两级公司都具有“负担轻、人员精、体制活”的良好环境，内部实现了母子公司体制，真正做到分权管理、分灶吃饭，没有了捆绑的压力。母子公司制，构成了多个平行法人实体，为子公司的发展提供更大发展的平台，也对企业内部“权力管理”观念带来了很大挑战。过去那种以权管理的方式将被淡化，代之以追求投资回报为目的的新型管理框架。因此，除了投资关系外，母子公司之间的关系，在经营活动中是平等的合作关系。在这种关系定位的基础上，子公司在七冶直管项目中，将以分包方的平等合作的身份关系，参与项目施工。从而打破了传统的捆绑经营模式，淡化了行政管理观念，让“权利”与“责任”对等，子公司同样承担起了企业生存发展的重任。 做实母子公司经济实体，强化子公司作为独立法人应承担的企业责任和享有的权益，是七冶集约化经营，实行市场运作和实时监控必须遵循的原则。公司总部不再大包大揽，不束缚子公司独立自主发展。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化，指导子公司做好发展计划、开发项目等工作；防止和减少投资失误或者盲目担保造成的损失而负连带责任，为公司扩大经营规模，开展多元化经营奠定坚实基础。 通过理顺管理关系而建立起规范的制度，进一步明确了经营管理的职责，做到了考核监督有序。这一办法的核心内容就是：将各子公司在一级项目部所参与和完成的施工产值均纳入该公司进行考核，总部产值为借助社会资源所创造的自营产值，一级项目部（分公司）所用子公司人员（未列入承包范畴）应承担相应的费用，费用由总公司根据市场核定后，由项目部、分公司按月支付给派人单位。能专项分包的工程坚决对子公司进行分包。通过这些工作的制度化和规范化，就进一步明晰了公司总部以投资人的角色，重点实施和完善对子公司利润、产值、资产增值的考核与监督。 二、以项目为纽带提高管理水平 对七冶来说，项目是公司之本、管理之重、效益之源，项目管理的好坏，直接关系到公司的经济效益、品牌、声誉乃至兴衰成败。因此，提高公司整体管理水平，必须以项目为纽带，通过加强项目管理，实现七冶生产力的提高。在这方面，我们重点做了以下调整。 一是对机关职能管理部门进行了细致的调整，明确机关职能管理职责，建立健全科学规范的信息化系统及相关监督考核制度，从项目的启动、计划、执行、监控和完成五个方面做好资料的收集、分析与指导；做好项目定位、实施范围、工作计划、变更管理、风险分析与控制、交付等项目管理核心内容，优化项目管理。 二是严格签订好项目责任书。一份责任书是公司与项目部（尤其是项目经理）“利、权、责”的契约，也是项目最终评价绩效激励的依据。项目中标后，项目部根据公司签订的责任书，制定出适合本项目实施的具体办法，作为整个项目控制成本的目标。责任书中各项指标的确定，是签订双方经过充分协商，相关部门充分讨论，努力达到严谨、客观，保证项目责任书的公平公正。公司依据项目进展情况还建立了季度成本分析制度，对项目成本适时进行管理和控制。在绩效激励的同时，还推行了亏损项目问责制，建立亏损项目预警制度，定期汇报亏损情况，并将亏损项目提交专题会议进行讨论。 三是强化过程控制，做好项目收尾、结算等各项工作。为降低项目经营中存在的风险，重点抓好资金控制，完善收支两条线，大宗材料集中采购，做好分包队伍的选择管理，并承担起资金支付与保证责任。围绕项目管理全过程，着重加强项目管理过程中，控制隐性垫资的资金风险，并由公司加强对竣工项目结算工作的组织领导。在加强工程款回收管理中，明确项目经理为工程款回收第一责任人，对项目考核实行“资金、成本、质量”三否决，并对应考核奖惩机制，从而达到有效控制。 三、多种形式构建七冶文化体系促管理 一是将文化建设融入企业管理之中。公司在加强机构建设中，对原有部门职能进行了适当调整，成立了党建与企业文化部，负责领导、推动公司的企业文化建设工作，研究部署企业文化建设的战略目标及发展规划，确定公司企业文化理念系统的基本要素，为构建企业文化建设