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 案 例 简 介 Jim是加州视觉工具公司的销售主管。公司的MV1软件投放市场后创造了骄人的业绩，为公司带来巨额利润，但如今竞争者大批涌现，仿造品充斥市场。 此时MV2软件即将投放市场，Jim领导的销售团队做了一个强力营销计划，但总经理及部分高管对此计划看法并非一致。 分 析 论 证 本案例解析思路 问 题 解 析 我们认为本案例实质性问题是： 企业发展过程中的产品导向战略和营销导向战略之间的冲突。  对此观点的评价 理由二：竞争周期 理由三：波士顿矩阵 一个好的防御方法，就是发动一场有效的进攻。 孙子曰：故善战者，求之与势不责于人，故能择人而任势。 保持市场领先者优势，须在三条战线上努力： 1、扩大总市场 2、保护市场份额。 3、扩大相对市场份额。   在相当一段时间，茅台酒厂认为不需打广告、不需努力做市场，只卖给省市糖酒公司，仍供不应求。但是上世纪九十年代中期各地的市县糖酒公司纷纷倒闭，随着市场网络的断裂，一些地方出现“假茅台”，败坏了茅台的名誉。直到1998年，茅台集团才着手在全国发展经销商，组建营销网络，而此时五粮液已风靡全国。 茅台似乎总要“慢”一点，其表现距离现代企业仍有不小的距离。   建立以市场以客户需求为导向的市场营销战略。通过完备的营销计划，增加营销投入，巩固市场领先地位。 MV2的投放市场是公司进一步巩固品牌领先地位，确保企业长期盈利的黄金机会。 MV2的推出可以从根本上阻止竞争者市场扩张，并使企业高速发展。 产品销售越多，产生的销售费用越多，Jim给出的计划可使该企业的最重要产品销售更快。   Jim及其团队应进一步考虑  立刻着手市场营销方面知识的全员培训，使企业中的每个人都能意识到以市场，以客户需求为导向重要性。 细化营销方案，加强部门内外特别是产品经理和CFO的沟通，以最大可能缩减促销费用并争取获得CFO的支持。 以营销者的角度营销自己的观念。加强上下级特别是与CEO之间的沟通，强化营销战略，加强品牌对企业长期发展的优势 借助外部力量（如咨询公司等）提供市场调研,即二代产品推出可行性报告及收益预测，细化盈利模式及进程分析，为自己的观点提供佐证，增强说服力。 综 述  谢 谢 大 家 ！ *filename\location *filename\location * Leading Management Creating Can This High-Tech Product Sell Itself? 哈佛商业评论案例分析 李 彦 秋 毛 国 峰 采 国 光 Li Yanqiu Cai Guoguang Mao Guofeng 问 题 或者，管理层中的其他人员是否有些目光短浅？ Jim这么做是否只是想让部门内的新员工高兴？ 他是否应该在没有额外资金的情况下尝试实施他的提议？ 问 题 界定 问题 分析 问题 阐明 观点 给出 理由 提出 建议 综 述 有 效 沟 通 以CEO 及首席工程师为代表的管理人员对销售计划的态度 Marketing dollars didn’t get animation features, Engineering dollars did. It’s products that drive sales , not parties. 销售收益是由产品自身技术含量决定的，好产品不愁卖营销工作只是辅助性工作。 通过增强营销工作巩固品牌的领导地位是必要的，但无需加大的资金投入。 持此种观点的理由 公司需开发的新产品很多，现有20个开发项目因缺工程师而无法展开。增加工程师是当务之急。 MV1投入市场后热销，顾客主动上门购买，为公司带来巨大收益。 新产品推出，与之相配套的生产能力短时间无法满足市场的需求。 如果销售预算不能通过销售新产品所增加的收入弥补，公司的收益会下降，进而影响股市对公司的信心。 这是典型的产品观念，与现代营销观念以市场和顾客为中心的观念相悖。 外部环境已经变化，但销售思想未能从产品观念上升为营销理念。 产品观念会导致“营销近视症”。影响企业长期发展战略 购 买 者 企 业 潜在竞争者 同行业竞争者 供 应 商 替代产品 理由一：五力分析 市场份额 能力份额 生产成本 溢价 唯一的 供应者 竞争 渗透 市场份 额稳定 商品 竞争 退出 对于一个成熟的公司，更具长期竞争力的产品组合是： 卖着“金牛”、推着“幼童”、搂着“明星”。 瘦狗 金牛 幼童 明星 市场增长率％ 10 0.1 10 0 MV1.0 MV2.0 相对市场份额 利润 时间 第一层面： 拓展并确保核心事业运作 第二层面： 发展新业务 第三层面： 开创未来的事业机会 理由四：三层面论 理由五：市场领先竞争策略 理由六：对Jim营销计划质疑的正面回答 对