卓越的绩效管理学习参考手册20060218-0219.pptVIP

我们的培训约定 培训是机会，培训是工作, 培训是责任 开放的心态,主动的态度，积极的行动 跟上思路，用心感悟，不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题 定时休息，不要随便进出走动 排除干扰，请将手机作消音处理或关闭 随手清洁，保持职业品质 管理过程图 因此： 绩效管理首先是： 关键业绩指标(KPI)的特点和价值 关键业绩指标的特点 业绩完成情况通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值 业绩分值 制定行动计划单的步骤 1、确定目标完成的关键要素 2、确认行动步骤 3、确认各步骤负责人 4、确认目标实现所需资源 5、分析确认每个步骤起止时间 6、确认追踪时间和追踪人 常用过程监控方法 1、 例会 2、工作总结与汇报 3、抽查 4、岗位观察 目标执行的三种结果 1、如期或超前完成 2、偏差较大 3、严重滞后 如期完成处理 总结归纳前一阶段的成功经验 反思前一阶段不足之处 鼓励并要求根据行动计划单进行下一阶段工作 偏差较大处理 严重滞后处理 行事月历制定方法 1、根据职责确定常规项目 2、根据阶段目标制定行动计划 3、确定私人重要事件 4、常规事件和私人重要事件填入 5、将重要目标的行动计划填入 6、其他重要项目临时加入 7、定期检查和填写（年、季、月、周） 待办单制定方法 1、将月历中事项填入 2、将昨日未完工作项目列入 3、估计各项工作时间 4、确定工作事件紧迫性和重要性 5、排定时间 6、抓住正在作的每一项工作 7、完成后划掉，盯住下一个目标 8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间 确定重要度 1、承诺事项 2、与团队有关事项 3、目标考核中权重较大事项 4、其他事项 问 题 研 讨 1、团队合作的最佳程序？ 2、团队合作中组长和组员的责任和权利？ 3、团队合作中的优点、问题及产生原因？ 团队合作最佳程序 1、营造面谈气氛 2、明确面谈目的、步骤和时间 3、根据绩效考核计划进行结构化评估 －－鼓励自我评估 －－冲突处理 4、绩效诊断 －－强项与有待改善之处 －－辅导或发展计划 5、制定下一阶段行动计划及所需资源 6、签字确认，将评估结果文字化归档 面谈技巧 根据行为进行评估 －是事实，不是判断，不是感觉 －是第一手资料，不是道听途说 －鼓励员工主动提出建议； －讨论每个具体目标，任务，达成一致； －讨论完成任务的计划； －就行动计划和所需要的资源、支持达成共识；双向承诺，共胜双赢 如何处理冲突？ 其他面谈技巧 鼓励员工自我评估 －－相信员工 －－参与是合作的前提 不要对被评估人进行“突然袭击” －－负面反馈要及时，不搞“秋后算帐” S : Specific 明确的、具体的 M : Measurable 可衡量的 A : Action-oriented 行动导向的 R : Realistic 现实的 T : Time－related 有时间期限的 1、对正在谈话的话题表现出不耐烦 2、评判说话者的说话方式或态度 3、因说话者所说的事情而过度激动 4、只倾听实事部分 5、试图对说话者所说的每句话作摘要 6、假装倾听，未做有意义的思考 7、逃避困难的题材 8、因情绪化的字眼而引起敌对 倾听时不良习惯： -反馈应建立在双方相互信任的基础之上 -反馈应具体明确，最好带有亲近的特征 -反馈应在接受者看来准备接受时进行 -确定反馈的准确性，避免误导 -反馈应只包括接受者能够作出反应的事务 -反馈不应超过接受者在任一特定时间能接纳的限度 反馈的准则： 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 提供反馈 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1.具体地说明员工在表现上的细节 2.反映了员工哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 1、批评要围绕中心工作，抓住根本性问题 2、要诱适宜的环境保证 3、要及时批评 4、要区别对象，采取不同方式 5、领导要承担责任 6、着重批评可以改正的错误 7、要有轻松气氛 8、要重视语言艺术 9、要有批评后的缓解措施 10、要适当保密 批评十要 反馈中可能出现的问题 给反馈意见的常见病 反馈意见不清晰，很模糊 强调别人的看法 言过其实 反馈不及时 反馈包涵太多“寓意” 挖苦讽刺