QL项目经理如何管理产品开发团队.docVIP

项目经理如何管理产品开发团队 汉捷咨询：秦磊 越来越多的企业采用产品线 + 资源线的矩阵式产品开发模式，产品开发团队由跨部门的成员组成，项目经理对产品开发的成败负责，职能部门为产品线输入优秀的资源。许多刚刚采用矩阵式跨部门团队运作开发模式的企业，项目经理都会面临一个问题——如何更好的管理产品开发团队？ 对于刚刚走马上任的项目经理来说，需要从以下几个方面认识自己的团队和掌握管理产品开发团队的技巧： 一、PDT与其他类型团队的不同（图 - 1） 图–1 只有充分认识到产品开发团队与普通团队的区别后，才能更好的领导的自己的团队进行产品开发工作，比如：如果不了解知识密集型的研发人员的特点，以及每个人的不同特征，想当然的采用通用的、单一的管理方式，可能就会出现很多问题，工程师会认为项目经理不了解项目的实际状况，瞎指挥等等。 二、团队绩效、团队士气和产品开发进度的关系（图-2） 任何一个临时性的产品开发团队，都会经历从形成、磨合、规范、表现至解散这五大阶段，随着产品开发进度的推移，工作的绩效越来越高，士气也会由磨合阶段的低落持续增高。项目经理遇到的最大困难往往都是在磨合阶段，这个时期团队内部的冲突较多，对项目经理的团队管理能力是一个很大的考验，优秀的项目经理正是在许多个磨合期的磨练中锻炼出来的，刚刚走马上任的项目经理在这一时期需要特别注意提升自己的个人综合能力。 图–2 三、学会授权 许多刚刚上任的项目经理，立功心切，急于证明自己，同时又处在带领开发团队的亢奋状态，事无巨细，一定亲自处理过问。团队成员间的任何问题，包括沟通问题、技术问题、计划问题、技术问题等等，一定亲自了解状况，并给出处理意见。 问题出的越多，项目经理越不愿意放权给团队成员。长而久之，项目经理形成了惯性思维，只有自己出面，才能更快速有效的解决问题，只要自己不出面就会产生更多的问题，团队成员之间是无法自己协调处理问题的，等等类似的思维。 笔者认为对于产品开发团队来说，这是一个病态的现象，对于一个团队来说，会形成恶性循环，同时不利于团队成员整体能力提升，长此以往，团队成员丧失了独立沟通、主动沟通解决问题的积极性。但事实情况并非如此，很多企业并不这么认为，尤其是高层管理者不这么认为。一些企业的研发高层不断的将这种思维方式灌输给项目经理，告诉他们，只有这样的项目经理才是优秀的，才能控制项目风险，掌握项目细节，事必躬亲正是项目经理认真负责的真实写照。 固然有外部的因素促使项目经理不能放权，项目经理本身又是什么心理呢？这些不愿意授权的项目经理，内心又是如何思考的呢？我们看看图-3： 图 - 3 授权的好处是什么呢？主要有以下4点： A. 员工觉得自己很重要。 B. 员工会觉得自己的学习和能力非常重要。 C. 员工觉得自己的团队的一部份。 D. 员工觉得工作是件令人兴奋的事。 项目经理需要突破自我，养成授权的工作习惯。下面我们来看看授权的实施步骤是什么，可以作为项目经理授权时的参考： A.确定授权的范围。 B.了解部属的才能。 C.征询部属的意愿。 D.给予必要的培训。 E.实施公开的授权。 F.容忍合理的错误。 G.大力指导和支持。 H.适时追踪的考核。 四、争取团队外的支持 优秀的项目经理不仅对团队内部资源分配和管理非常擅长，同时也是获取外部资源的好手。任何一个产品的开发都不会一帆风顺，尤其是核心产品。面对市场需求越来越快的变化，客户对成本、质量近乎苛刻的要求，完全依靠开发团队解决过程中遇到的所有问题是不太现实的。在项目进展不顺利，遇到困难时，如何争取外部资源来为开发团队排忧解难，是评价一个项目经理是否优秀的重要标准。 图 - 4 比如公司高层的支持对项目的影响有3个方面： 1、资源：一个项目的顺利开展，需要人力、物力、财力，高层如果想消灭一个项目，在人财物上关心一下就可以了，一个高层想领导一个项目成功并不容易，但是如果想扼杀一个项目却有足够的实力； 2、权力：一般来说，项目的正常开展，常常需要来自高层的特殊支持，因为有些多事情是无法在事前想到的，但是如果来自高层的权力或者说影响力，却可以将这些麻烦一一解决，不会让项目经理们陷入泥潭； 3、协调：没有什么项目不是跨组织的，但是一般情况下具体的项目经理都来自其中的一个组织，也就是很有可能他（她）没有其他组织的权力，这时候高层就要出现，出现的水平就是这个权力能够影响其他组织的行为，否则项目是十分困难得以进行下去的； 五、团队目标制定与分解 团队目标的来源：《业务计划书》（包括销售目标、目标市场、利润要求、产品需求等）。项目经理的首要目标是带领开发团队完成团队目标，同时将团队目标分解为各种指标，再将这些指标分解到各个成员，由具体的成员来承担各种指标