绩效与任职资格1.pptVIP

f Copyright KPMG Consulting 2001, 2002 * 企业持续高速发展常见的的问题 以任职资格体系为基础的人力资源管理 企业高管关心的问题 组织和文化能够支撑企业的持续发展吗？ 战略职位有胜任的人选吗？ 人才储备能支撑跳跃式的业务发展吗？ 人力资源管理者关心的问题 怎么样提高人员结构合理性？ 怎么样让优秀人才脱颖而出 怎么样打造一支高素质、高境界、高度合作的队伍 业务主管关心的问题 怎么培养部门的高级人才（如系统工程师、专业总师）？ 部门都是一些高学历的技术人员，怎么留住这些人？ 有些岗位高手不愿意去，但一般的人还干不来，怎么办？ 部门都是一些牛人，不愿意写标准，当导师，怎么管理？ 怎么让员工主动学习？ 员工关心的问题 怎样才能年年加工资？ 我的职业发展通道在哪里？要晋升，我应该具备哪些条件？ 在现在的职位上，我还缺哪些能力，才能胜任？ * 任职资格体系是人力资源管理的基础 KPI 指标 体系 激励体系设计 任职资格 评估程序 公司激励机制（核心价值观提炼） 职位 分析 绩效 考核 方案 绩效 考核 制度 及程序 业界激励调查 招聘选拔体系 培训开发体系 职位 评估 任职资格设计 职位说明书 公司战略（使命/愿景/目标） 面向 产出 的业 务流 程体 系 组织 架构 整合、完善人力资源政策 公司人力资源规划 企业文化建设 育 选 用 留 人力资源部： 人力资源政策的制定和指导及监控者 各级管理者： 人力资源管理的主体和实施者。 * 任职资格和绩效管理的关系 员工绩效由三个要素决定： 目标（知道目标吗？认同目标吗？） 能力（具有完成目标的任职资格吗？） 流程（有流程吗？有能力的员工在流程中被充分授权吗？） * 职位说明 职位评估 任职资格标准 任职资格认证 绩效衡量标准 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 任职管理 绩效管理 任职资格与薪酬管理的关系 能力 职位 业绩 确定薪酬考虑三个要素：责任（职位）、能力（任职资格）、绩效（PBC完成情况） * 任职资格定义及注意要素 任职资格定义： 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力。 任职资格注意要素： 它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。 它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。 强调企业的标准。 确定薪酬考虑三个要素：责任（职位）、能力（任职资格）、绩效（PBC完成情况） * 管理序列任职资格等级划分定义 角色 级别 定义 领导者 五级 对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导 管理者 四级 对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含监督者及普通员工数人。 监督者 三级 率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一 管理者是指从事以人员管理为主要工作的人员，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 * 专业序列任职资格等级划分定义 角色 级别 定义 初做者 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 业务实施的基层主体 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。 经验丰富的骨干 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。 专家 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能指导本领域内的一个子系统有效运行，对本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决，熟悉其他子系统运作。 资深专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 * 职位说明 职位评估 任职资格标准 任职资格认证 绩效衡量标准 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 任职管理 绩效管理 任职资格应用之四：为薪酬提供重要依据 能力 职位 业绩 * 问题 职位、人、任职资格与薪酬四者是什么关系？ * 任职资格应用之五——人才管理 C:发出警告、进行指导、安排不同职位 C-:淘汰这部分人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平 A+: 制定 相应的职业  发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 低