第9讲 战略管理.pptxVIP

企业管理 ;第九讲 战略管理;一、战略与企业战略;引子;战略源于军事 兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨 战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东;战略回答三个问题;;中国企业普遍出现了战略危机;战略与战术、策略;战略与规划、计划的关系;安索夫（I. Ansoff）的战略构成观;安索夫提出的增长向量;例：某化工公司战略;二、战略管理过程;企业战略管理的过程 ;（一）SWOT分析矩阵;企业外部环境——找出机会与威胁;宏观环境分析;企业内部状况;SWOT 战略组合;; SWOT 一个菜鸟的个人分析 ;SWOT Analysis Chart;;WEAKNESSES 劣势;OPPORTUNITIES 机会;;;（二）企业愿景;制定公司愿景时需要思考的一些问题;对战略愿景的共识;麦当劳公司的愿景;（三）企业宗旨;确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。 明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。 一般来说，一个企业的愿景应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。;狭隘的和合适的企业宗旨的比较;——立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。;企业的定位;（四）企业战略目标;企业总体战略目标体系;经营结构目标：企业为了实现产品-市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。 量化目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等； 定性目标：组织结构的调整、工艺的改进等。 生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标在效率方面的具体保证。 量化目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。;;理想经 营状态;Mission;三、企业战略类型;罗兰·贝格公司战略制定程序; ;（一）公司层战略;1、稳定型战略;2、增长型战略;市场渗透 企业何时采用市场渗透战略？ 取决于企业的市场地位 当整个市场容量在增加时，容易实现，如钢铁、电力 在饱和或萎缩的市场中，难以实现 市场开发战略 产品开发战略 产品开发的成功率比较低，据统计，消费品为40%，工业品20%，服务18%;一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现 后向一体化：沿输入端向价值系统的上游延伸 啤酒厂与酒瓶厂的联合，原材料端 前向一体化：沿输出端向价值系统的下游延伸 轧钢厂与钢管厂的联合，顾客端 水平一体化 采用一体化战略存在一定的风险 企业“造”与“买”的选择;直接带来经济效益 联合作业：制造业的一体化：轧钢业（加热、运输、涂层） 内部控制与协调 减少市场信息的处理成本 避免市场交易带来的费用 合理避税和避规 一体化可提高企业研究与开发的能力：IT行业 确保供应和需求企业 内部模拟市场的好处 提高进入障碍;经营风险： 外部变动成本与内部相对固定成本的差异 业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动 提高企业退出障碍 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应 启示：企业是否一体化，必须慎重！ 如何实现一体化 收购 合并;存在多种分类 水平多样化：同一专业，不同行业内 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸 汽车厂生产车轮 同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场 家电行业：包装、销售渠道、促销方式 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药;洗衣粉企业的不当多样化 启示：西方企业在八、九十年代的“归核运动”说明企业不要盲目多样化 实力不太强的企业，除非现有市场饱和、需求趋于下降或竞争对手太强时，不要盲目进行多样化，尤其是混合多样化 企业长期竞争力来源于核心能力，公司增值的基础就是核心能力，并且在不同业务之间利用这些核心能力，当两个或多个业务组合必使成本降低，或在单一行业经营风险高的时候应该开展多样化;当某业务能增加副产品或增加附加值时，可进行多样化 蔗糖厂的蔗渣可生产纸和酒精 当市场拓展遭遇困难，或原材料难以保证，且企业有相应的能力时，应该通过垂直多样化 ;海尔发展战略的三阶段;海尔：多元化经营的成功典型 ;海尔多元