金地保利招商薪酬改革参考方案 132P.ppt

1 明确组织架构 职位分析 职位说明书 职位评估 职等架构 固定薪酬制度 整体奖酬策略 变动奖金制度 建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤 全面薪酬审计 2 项目阶段回顾 项目启动及组织调研 1.1 项目计划及启动 1.2 组织现状调研 实施辅导 4.1 方案实施计划 4.2 方案实施的持续沟通和培训研讨 薪酬体系优化 3.1 薪酬体系审计及薪酬策略明晰 3.2 优化固薪结构 3.3 优化基于业绩表现的浮动薪酬体系 3.4 高管年金计划设计 3.5 薪酬方案实施辅导 组织梳理 及职位管理 2.1 梳理组织部门 2.2 明晰关键职位 职责 2.3 辅导完成职位说明书 2.4 职位评估，构建职等架构 项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。 3 目录 职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计6视角分析 经营财务成本视角 管理者/员工/环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角 页码 3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133 4 新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础 职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级 职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称 基于职责的职等架构特点 新职等架构包括职等和职级，共20级 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级 通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求，作为任职标准 相同职责，对应相同职级； 员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，或者职位本身职责定义发生变化 职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现 采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求 雅居乐现有职等架构 职等架构包括9类不同的职位序列，划分为3大类行政级别和21个职级 “行政级别”根据职衔和专业层级确定，如部门经理、主任、主管等 “职级”的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理复杂度、人员的技能等进行分级，为高级或初级 相同职责，不同的分级，分级不体现职位本身的价值 行政级别直接链接到薪酬和福利 5 基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩 职级基于职位实际担负的职责 反映职位对企业战略目标实现的价值 职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承担更重要的职责 持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩 相同职级，差异化的薪酬 相同价值的职位，对应相同职级 7 根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分4类职位类别，并规范职衔 针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。 8 对职等职衔体系的补充说明 (1). 项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理－负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副总经理－负责中小型项目（单个） (2). 副职的一般情况及处理方式： - 情况1： 副职称谓，但非实体职位: 职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要； 处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。 - 情况2：实体职位: 职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职； 处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。 - 情况3： 分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理 处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（M2），视个人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。 (3).专业通道：专业类的P4及P5的设置是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。 (4).文职