团队共识技术.pptVIP

团队共识技术定义： 通过打破部门壁垒，聚集团队成员的经验智慧，使团队快速形成五大共识，迅速解决问题，实现业绩提升的一种跨部门管理活动。 团队共识技术是日产管理模式的精髓之一 -- 戈恩 日産内部刊物　2004　4/5号 在日产快速发展进程中，以前乃至今后，公司员工的积极性是不可缺少的，这是我的信念。 人拥有的才能、经验、头脑，再利用时间，朝着自己的目标努力，就能创造出巨大的成果 现在，我想提高积极性的最好的例子，就是团队共识技术带来的。 团队共识技术能激发人的潜力，从而找出解决长期发展过程中存在问题的方案。 团队共识技术不是可有可无的选项，而是日产管理模式的精髓之一。 集中讨论活动要点 基于团队氛围 善用便利贴 1、先写后贴再说 2、先单干后合作 3、先发散后收敛 4、先激荡后完善 5、限员限时限量 Step4 集中讨论 1、团队破冰： 团队成员相互介绍，交流自己的部门岗位、特性和爱好等，加深认识和了解，消除陌生感，使会场气氛活跃。 Step4 集中讨论 2、领导提示： 领导出场，介绍课题来源，提出目标值和达成期限、措施的方向性，明确前提条件和制約条件，鼓励团队祝愿活动成功。 成员对活动有何疑惑可在此时向领导提出。 领导介绍完毕推出会场，不参与讨论，以免影响团队。 Step4 集中讨论 3、集中讨论： 团队在促进者的引导下依据现状数据和流程，通过分析问题，寻找真因，提出解决措施。 整个过程需要不断融合和提炼大家的智慧。 Step4 集中讨论 把握现状 解析要因 措施提出 4、对策展开： 团队在促进者的引导下从措施中聚焦出关键措施，反复验证措施的有效性，并制作展开计划和跟踪计划，落实责任人和完成时间，并归纳出需要领导支援的内容。 Step4 集中讨论 措施聚焦 展开计划 跟踪计划 领导事项 5、领导评审： 领导再次出场，根据可行性和现有资源对措施进行评审，现场答复领导支援事项，最后确定措施。 Step4 集中讨论 6、活动总结： 讨论结束后，在促进者的引导下大家总结此次活动的优点和缺点，体会和感悟，加深团队信任和共识。 Step4 集中讨论 ①进度监控 团队在牵头人组织下要确定措施跟踪时间（应列入措施计划），定期确认计划是否按节点完成，阶段目标是否实现。 Step5 措施实施 对未完成的计划和未达成的阶段目标要立即组织团队进行差异原因分析，迅速采取纠正措施。 ②差异分析 ①效果确认 用数据确认目标达成情况。如果目标没有达成，要组织团队重新进行集中讨论，从头审视措施。 Step6 落实评价 改善成果要通过标准化和流程化成为日常工作标准，固化活动成果，避免倒退。 ②标准固化 3、团队共识技术案例 课题名称: 提高对襄樊旅行车公司预测计划准确率 Step1 课题设定 1、课题背景 由于计划不准确造成的库存积压比例达到59%，提高预报计划准确率迫在眉睫 2006年营销中心的产成品KPI指标是把库存资金从3500万降到2000万以下 上级事业部向公司下达的年度KPI中存货周转天数40.22天→28.53天 驻外库存是所有产成品库存中最高 驻外库存中东风襄樊旅行车所存放的产成品库存中比例最高 Step1 课题设定 [现状值]: 预测计划准确率44.64% [目标值]: 预测计划准确率65% [完成期限] : 2006年11月30日 [前提条件] 1、不影响订单交付。 2、不增加物流费用。 3、不增加制造费用。 4、不增加人员。 [第二指标和目标值] 预测计划提前期6天 [集中讨论会议时间] 2006年8月31日 Step1 课题设定 2、课题目标和约束目标设定 Leader Pilot Facilitator 装配技术组组长 李XX 技术部 Crew 成员 部长 李XX 经营规划部 Facilitator 促进者 整车计划科长 李XX 集团总部 Crew 成员 综合计划员 杜XX 襄樊旅行车 Crew 成员 车间主任 熊XX 装配车间 Crew 成员 大区经理 朱XX 销售部 Crew 成员 部长 副总经理 职务 龚XX 销售部 Pilot 牵头人 蔡XX 公司办 Leader 领导 姓名 部门