总经理全面运营管.ppt

建立以结果为导向的企业系统 老式 以任务为基础的命令和控制系统： 战略、结构、过程的任务、职责 新式 以过程结果化为基础的系统： 战略、过程、职责、结构 1 1 2 2 3 4 4 3 1）、选择任务策略与过程策略 2）、识别核心业务流程 3）、建立跨职能过程团队 4）、建立过程的等级结构 5）、业务流程再造 业务流程再造BPR 业务流程再造——BPR并不是一个流行的词汇或是时髦的做法，而是建立强而有力的组织的依据，是识别问题提高运营质量的工具。它包含下面5个内容： 1）、识别任务策略与过程策略 任务策略 整个解决方法是许多个人任务的总和。 过程策略 发展新业务 对顾客需求作出反应 推出新产品 整个解决方法通过一个单独的小组实现。 2）、识别核心业务流程 常规核心业务流程； Q——质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式） C——成本控制 D——新产品推出方式 I——学习与创新控制 S——销售控制 M——道德士气控制 E——竞争控制 例：施乐公司的面向顾客的四个核心过程： 1 营销到收款 2 完成定单 3 一体化的供应体系 4 顾客服务 3）、建立跨职能的过程团队：建立跨职能的过程团队并不意味着职责不清，而是让组织更灵活，更能发挥组织的能动性和应变突发事件的能力。 以任务为基础的管理和以关系为基础的管理 线性 有众多管理人员的、以任务 为基础的管理 （相互间的反应受到控制） 非线性 有一个领导者的、以关系为基础的团队（每个人都可以自由地与别人建立关系） 老板 领导者 例：惠普公司过程的等级结构 层次8 公司范围 ? 影响公司各个部分的过程(如制定公司战略性计划，公司范围内的 人事安排等) 层次7 综合业务单位 ? 一个以上的相互联系的业务单位共同管理的过程(如生产计算机外围 设备的所有部门共同管理的过程) 层次6 单个业务单位 ? 汇报重要的跨部门环节的基层单位(如管理某一部门的一系列过程的 方法) 层次5 过程组合 ? 管理多次重复的过程的方法(如产品制造过程，处理定单等) 层次4 单个过程的循环 ? 从投入到产出的一个过程的简单重复(例如:产品生命周期，装运单 个定单的货物) 层次3 活动 ? 过程内为达到某一结果而进行一些相关的活动(例如:电路设计、软 件调试) 层次2 任务 ? 个人所从事的工作的基本岗位(例如:设计的记录，组件性能测试， 装配过程) 层次1 方法 ? 个人进行工作所使用的基本方法(例如:分析技术、自动化测试) 4）、建立过程的等级结构 5） 业务流程再造流程 有 无 能 不能 1.识别输出 2.识别用户 3.识别用户要求 4.把要求转化成规格 5.识别工作步骤 6.选择测量方式 7.确定工序能力 计 划 组 织 能否提供输出 进入工作程序 提供输出 8．评价结果 监控 是否有问题 9．再循环 解决问题程序 解决问题程序 分析问题 产生几种 可能的解法 解法的选择和计划 解法的执行 识别和 解法问题 解法的评价 图F-1 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图 我们能否继续提高并创造价值？ 我们必须 擅长什么？ 顾客怎样 看我们？ 我们怎样 满足股东？ 平衡积分法通过运用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的评测体系，它更始一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业。并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标。（见图F-2） F： 平衡计分测评法 财务角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部内务角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评指标 图F-2 通过把测评方法与战略联系起来开始行动 我对未来的远景设想是什么？ 对远景的陈述 1．经营单位战略的定义 2．使命陈述 3．远景陈述 对我的股东 财务角度 对我的顾客 顾客角度 对我的内部管理程序 内部角度 对我创新与发展的能力 创新与学习 如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？ 什么是关键的成功因素？ 什么是关键的测评方法？ 组织设计有两个关键行为：1建立三层管理体系