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2005/05/27 績效面談與評估 绩效面谈与评估 台湾庄周企管 周昌湘总经理讲授 讲师简介 庄周企业管理顾问公司 总经理 新世纪人才发展协会 理事 中华人力资源管理协会 理事 学 历: 政治大学法律学系 台湾科技大学EMBA 工作经历: 统一企业（President Enterprises Corp.）法务专员 联强国际〈Synnex group〉 征信处副理人事经理 普华永道会计师事务所 人事经理 普华永道企管顾问公司 人力资源顾问 (Price Water House Coopers) 著作 由时代光华公司与北京大学出版社出版[非人力资源经理的人力资源管理]VCD光盘一套及同名书籍一本，发行大陆地区 人力资源法律时代来临、劳动基准法解释令汇编、大陆实用劳动法规汇编等专书，在台湾发行 课程大纲 壹、绩效管理概念与目的 1、基本概念－绩效管理与企业经营 2、绩效管理的体系 3、绩效管理≠绩效考核 贰、企业主管在绩效管理中的角色 1、员工为什么要离职 2、绩效考核比较“烦” 3、绩效管理中企业成员的角色与责任 参、绩效评估之实施 1、绩效目标的确定及分解 2、建立关键绩效指标 3、绩效考核表评估 课程大纲 肆、绩效管理的常犯错误 1、部门主管应有认知 2、改善培训 伍、绩效面谈 1、面谈作业流程 2、面谈技巧 陸、问题解答 附注：我们提供的企业高性价比学习解决方案 1、著名管理咨询专家为企业服务 2、每年为企业提供50个咨询、培训主题 3、提供以“问题解决”为导向的学习模式 九州方圆的卫星咨询式培训的优势 全球著名管理咨询专家卫星现场咨询式培训 参、绩效评估之实施 （二）、非量化指标的设计原则 五大方向 严格认真 主动高效 客户意识 团队协作 学习总结 参、绩效评估之实施 （二）、非量化指标的设计原则 1.“素质”考核必须体现积极的价值导向例如：对企业人员的素质考评 应做三个层次的要求： (1)认真：“预先采取” 、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查 参、绩效评估之实施 (2)管理素质 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查 其核心是协调能力 参、绩效评估之实施 例如：间接人员的绩效指标确认 (1)客户满意度 (2)项目计划完成数 (3)创新与改进作业流程数目 (4)如期完成工作数目 参、绩效评估之实施 间接人员的绩效指标确认 (5)督导部属数目及表现情形 (6)工作投入参与的表现 (7)建立工作文件化、规格化 参、绩效评估之实施 结论 一切绩效指标衡量标准 确定何状况为可接受的分数或等级 循序渐进，不必太高估 肆、绩效管理的常犯错误 部门主管应有认知 一、部门主管不明白为什么要做绩效 推托、不愿承担责任 肆、绩效管理的常犯错误 二、员工不相信绩效是公平 希望不要损害既得权利 肆、绩效管理的常犯错误 三、只重视薪资有关的部分 不愿意得罪人，皆大欢喜 肆、绩效管理的常犯错误 四、一切都是以非量化为指标 很难找一个量化指标 肆、绩效管理的常犯错误 五、绩效的发展要根据企业的现况 由浅入深 循序渐进 肆、绩效管理的常犯错误 六、企业绩效导入要注意变动性 绩效内容是可以变动 标准是可以变的！ 肆、绩效管理的常犯错误 改善培训 由绩效考核结果找出员工有待加强改善的部 分订定培训项目 由企业目标的要求引导员工的培训项目 伍、绩效面谈与辅导 一、??面谈作业流程 首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的具体分数和评估结果 伍、绩效面谈与辅导 一、??面谈作业流程 先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识 主管人员进行补充和纠正 可以发现员工或部门对绩效评估的认识是 否存在偏差 可以调动员工的互动性 伍、绩效面谈与辅导 二、??面谈技巧 重点包括： 1.回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定 工作职责与实际工作表现加以比较 员工的表现是否符合工作职责的要求 员工达成目标的程度 伍、绩效面谈与辅导 二、??面谈技巧 2.改进与发展 分析行为的状况给予正确指导 作对事比把事情作对重要 分析做错后果的影响 从成本效益上、时间上等方面说明 伍、绩