汽配行业分析报告_技术方向.doc

世界汽配企业正纷纷从整车企业中独立出来，改变了原有汽车产业的垂直一体化分工协 作模式，零部件企业与整车企业形成了对等合作、战略伙伴的互动协作关系。 根据目前发展的趋势，汽车零整发展模式有以下几种： 1）.以Delphi-GM、Visteon 为代表的独立/分离式汽配集团模式； 2）.把集团内部众多而凌乱的零部件公司整合集中起来，统一协调管理。这种集中式模 式使这类零部件集团仍然附属于整车集团，还属于依附式发展模式。其代表包括上汽集团零 部件集团、一汽富奥汽配有限公司和东风有限公司零部件事业部等； 3）.独立发展，不依附于任何整车集团，但又为多家整车企业提供配套供应及服务的独 立式零部件集团模式。其典型代表为万向集团，它是国内独立式零部件企业集团发展的典范。 4）.以湘火炬为代表的兼并式零部件集团模式。兼并式零部件集团模式是依靠兼并重组 等资本运营手段，兼并重组其它汽配企业，快速扩大本企业的规模与实力，形成大的零部件 集团。 供应链的思想最早出现在80 年代，但是汽车行业有关现代供应链方式的变革最是却可 以追溯到日本丰田公司70 年代的准时制生产（JIT）。JIT 不公注重企业内部制造过程，而 且注意了与其他企业的联系。步入90 年代，国内汽车行业越来越多地借鉴了日本JIT 的“零 库存”思想，厂外仓库（适时仓库），厂际看板等措施日益普遍，其直接目标是降低本企业 库存数量、资金和风险，尽可能多地交由供应商承担，这在国内几家大的整车厂中已成为风 气和时尚。整车厂建立适时仓库的同时，也要求供应商为其建立厂外仓库的，保证及时供货， 因此，供应链较之整车厂更加典型和复杂。根据调查，目前国内的汽配企业在供应链管理模 式上需面对和解决许多问题，主要包括： 准确的销售预测术为困难，实际波动可达数倍； 关键的进口部件采购提前期较长，远大于实际要求的计划提前期。 上述情况造成的包括物料需求计划（MRP）在内的生产计划方法准确性上难把握，现实 中往往依赖经验和超常决定生产和采购计划，直接导致了： 供应链的高成本，大约占到总销售额的5%－20%； 库存水平过高，经常保质在3－5 个月； 生产计划与生产能力及部门之间的冲突； 考虑到产品的寿命周期以及整车厂间的竞争，增加零部件企业的经营风险等等。 因此汽配企业开始建立多种高效沟通和联系的平台（电子商务、EDI、企业PORTAL??）， 及时获取主机的需求信息，加强内部的管理和反应机制，并且与二、三级配件商建立联盟， 提高整个供应链的响应速度，缩短总供货周期，提高订单满意度。 中国的汽配企业大多数是以制造为主的，其发展战略很大程度上就是营销战略，汽配市 场是典型的商务市场。目前汽配行业的营销战略与传统的 4P――产品(product)、价格 (price)、渠道(channet)、促销(promotion)有一定的区别，并且逐步向 4C――客户 (customer)、成本(cost)、渠道便利性(channet—convenient)、沟通(communication)的营 销战略构建其营销体系。通过新的营销，优化客户评价体系，优化客户分级管理方法，增加 企业的信誉度，最终为企业“买”到越来越多的忠诚客户，为企业的持续发展提供坚实的基 础； 精益生产体系是以客户驱动为核心的生产方式，其生产准则为在适当的时间生产适当数 量的客户要求的产品，因此能充分满足多品种、小批量和交货时间短的汽车市场的要求。从 实现的手段来看，精益生产区别于常规的生产方式有如下几个特点： 消除任何形式的浪费，紧凑的产品生产流程，小批量、多品种的投产技术，工装设备的 管理技术，以看板为核心底车间底层控制方式。 1）、消除任何形式的浪费 在精益生产体系中，浪费被定义为凡是不增加产品价值的生产环节都属于浪费的范畴， 比如在制品的库存，在制品的搬运，原材料的库存等。从常规的生产方式来看，许多属于浪 费范畴的生产环节都是理所应当，必然存在的，如在制品库存等，而精益生产体系则认为客 户并不会因为企业的在制品库存多就购买你的产品，因此这是一种浪费，这也是两种生产体 系所追求的目标不同所产生的本质的区别。精益生产追求的是满足客户的需求，而常规生产 追求的是生产设备效率最大化，这种本质的区别也是精益生产的精髓所在。对于各种形式的 浪费，都应该通过持续的改善予以消除。其中最常用的作法，是日本首创的Kaizen 管理方 式。Kaizen 的涵义为“改善”,通过持续不断的分拆现有业务流程,分析其中的每一个环节, 改善其中的问题,然后再整合整个业务流程,使之整体上得到改观.它不同于业务流程再造 (BPR)之处是,Kaizen 不是将构筑企业的每一个“砖块”一次性都来一个翻新,而是循序渐进 地逐个翻新已陈旧的“砖块”,因而只