C银行私人银行专营机构转型方案.doc

C银行私人银行专营机构转型方案 第2章C银行私人银行专营机构现状及存在问题 2.1私人银行专营机构现状 根据C银行内部定义，私人银行专营机构是C银行服务于个人可投资资产 600万以上高资产净值客户的专属品牌，致力于满足客户个人、家庭及企业等 全方位需求，提供以私人财富管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面金 融解决方案。 简单来说，C银行私人银行专营机构是高于贵宾理财中心及普通零售网点 的、服务个人金融资产在C银行500万（含）以上客户及潜在客户的专门场所。 2.1.1场所环境 C银行私人银行专营机构全国采取统一装修方案，内部统一设置洽谈区、交 易区、电子银行体验区、办公区、等候区、多功能区、会议室等区域，可以实 现与客户洽谈、为客户办理交易、客户体验电子银行服务、内部办公、客户活 动及会议等功能。私人银行专营机构场所在实现上述功能的同时，也通过高品 质的装修装饰，营造高雅私密的气氛，给客户尊贵的感受。 2.1.2服务内容 私人银行专营机构除普通网点能够实现的基本结算服务（包括柜台服务、 现金服务、转账服务、结售汇服务、信用卡服务等对大众客户开放的服务）之 外，还能够为客户提供专属定制化产品以及专享增值服务，并能够与行内其他 部门联合，建立资源共享平台，实现在同一场所满足客户的所有银行需求。 2.1.3人员情况 私人银行专营机构成立前，采取人才选拔机制，通过考试，从分/支行各岗 位员工，尤其是客户经理中甄选业务最熟练、客户服务工作最出色、具有本科 以上学历（私人银行主管及运营主管除外）、外形样貌姣好的员工担任成员， 机构中汇集了银行个人条线精英，团队年轻化，平均年龄约为35岁，较全行平均年龄低。 C银行私人银行专营机构成立以来，各一级分行在发展中进行了大量有益的 尝试，目前在组织结构、职能定位、运营模式和盈利模式等方面，发展思路已 经基本清晰，设计趋于简单、合理。 2.1.4组织结构 C银行私人银行专营机构的组织架构设计多采用以下两种模式：一种是其业 务管理部门，即私人银行部，与个人金融部为平行部门，且都在银行的个人金 融体系中，私人银行部对私人银行专营机构进行业务指导，其他如人、财、物 等均由所属支行或二级分行负责管理（如图2.1）；一种是私人银行部隶属于个 人金融部，二者实现客户资源及产品资源共享（如图2.2）。在私人银行专营机 构发展成熟的阶段，还可能出现第三种组织模式，即完全独立的私人银行专营 机构，一般境外的私人银行多采用这种模式。 目前C银行的私人银行专营机构内部，共设置私人银行主管、财富顾问、 客户经理、客户经理助理、运营主管、交易员等岗位。私人银行主管负责私人 银行全面的经营和管理工作；财富顾问主要负责财富规划制定、市场研究和产 品研究等工作；客户经理主要负责新客户的拓展和现有客户关系维护；客户经 理助理负责向多个客户经理或财富顾问提供支持，协助维护和服务客户；运营 主管负责私人银行业务运营及风险防控工作；交易员负责柜面业务交易操作等 工作。 2.1.5职能定位 目前，C银行的300余家私人银行专营机构中，大部分承担中后台部门职责， 对网点进行高端客户的支持服务工作；还有部分承担起经营责任，但主要采取 与网点共同维护客户的方式经营；少部分机构能够实现独立经营，自行拓展客 户，自负盈亏。 2.1.6运营模式 私人银行专营机构按照运营模式分为两种类型，即独立式和附行式。对于 独立式私人银行专营机构，其主要履行经营职能，机构与支行的其他部门，如 个人金融部、客户服务部、营业部为平级机构，高于储蓄专柜、会计柜台等； 对于附行式私人银行专营机构，其主要负有管理和经营职能，一方面负责管理 二级分行下设支行，一方面对自身进行自主经营，机构与个人金融部、公司业 务部等二级分行下设的管理部门均为平级部门。 2.1.7盈利模式 私人银行专营机构的盈利来源主要包含由资产管理手续费收入、服务佣金 和利差收入等,收益受经济周期变化影响相对较小，具有监管资本要求低、经 济资本占用低、盈利性强、收入多元稳定的特点，并且可以与个人、公司、投 行等业务发挥较强的协同效应。 2.2私人银行专营机构存在问题 在中国这个私人银行的新兴市场中，蓬勃发展的表象下，如今暴露出诸多 问题，阻碍了私人银行专营机构的前进脚步。本节中笔者将对发现的四个主要 问题进行逐一阐述： 2.2.1实现功能有限 C银行私人银行专营机构能够实现个人开户、存取款、转账、电子银行签约、 理财产品销售、基金销售、信托计划、私募基金销售、保险销售、贵金属交易 等个人业务，能够实现理财沙龙、讲座、品鉴会等增值服务，无法实现公司、 机构、融资、投行等业务；另外，财富规划、财富管家、财富交易等新兴业务 的办理存在很多困难，所以总体上能够实现的功能有限。 2.2.2产品与服务体系不完善 C银