麦肯锡晟隆战略规划终稿.pptVIP

制定致胜的业务组合战略 上海晟隆集团 内容 晟隆业务分析关键论点 晟隆集团涉足的8大主要业务表现迥异… 股市对晟隆的上市公司仍抱有较大期望 业绩表现（百万元） 晟隆集团合资企业的业绩普遍比自营业务表现出色 要提高财务业绩，获取业务快速增长，晟隆必须做到： 调整业务组合，明确核心业务，确定相应的产业政策 对各类业务评估的基本原则 原则 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 依据行业整体业绩表现，而并非仅依据晟隆现有的业绩 摩托车、丝绸机械、汽配在本次项目中不作分析 项目小组使用系统化的评估方法，重新塑造业务组合 6个行业 根据这一系统化的评估分析，项目小组初步建议将晟隆目前业务划分为三大类 行业吸引力 晟隆业务分析–自行车 行业潜力 晟隆业务分析–工程塑料 行业潜力 晟隆业务分析–第三方物流 行业潜力 晟隆业务分析–物业管理 行业潜力 晟隆业务分析–房地产开发 行业潜力 晟隆业务分析–叉车 行业潜力 根据重新组合后各业务的不同定位，晟隆应制订相应的产业政策 内容 对晟隆未来业务组合的关键论点 通常资本市场更青睐业务集中的专业公司 结构转化可以创造巨大的价值-诺基亚举例 转化为一个集中业务的专业化的公司是可能的 在亚洲市场不乏多元化集团成功的例子，但他们都逐步倾向于若干个核心业务重点 晟隆集团今后发展的三大层面 第三层面：培育新兴产业 凤凰未来战略方向概述 华德战略方向概述 目前 及时调整业务组合，明确发展方向，晟隆的财务业绩表现将大大改善 内容 各业务行业吸引力和晟隆竞争能力分析 行业吸引力分析–自行车 行业潜力 全球目前的自行车市场规模庞大 1999年自行车各国销售量 百万辆 中国目前人均自行车消费量还很小，但从国际趋势看，随人均收入提高自行车销量还将逐步提高 年人均收入水平 美元 到2005年，中国自行车销量将有望突破 7000 万辆 新型车将取代传统车成为市场的主导，预计到2005年新型车比例将达到80%以上 中国自行车销量 百万辆，百分比 传统车和新型车的概念定义 中国大陆已逐渐成为全球最大的自行车出口基地 在劳动力成本方面，中国的优势尤其明显 成为国际一流品牌的OEM制造商是开拓新型车出口市场的捷径 自行车制造初始进入壁垒不高，但成功者可逐渐构筑壁垒 联想集团通过不断提高壁垒成为国内电脑行业的领头羊 中高档新型车OEM出口创利潜力大 晟隆竞争能力分析–自行车 凤凰目前仍处于市场领先地位，但销售业绩在逐年下降 目前市场份额也随之不断萎缩 内销 虽然近年来，凤凰已开始逐步发展新型车市场，但其目前产品结构仍与整体市场相去甚远 凤凰中高档新型车有较好的盈利空间 在传统车的关键成功因素方面凤凰具有一定优势 在新型车的关键成功因素方面凤凰还有待建立其竞争力 在传统车方面凤凰面临成本和质量的考验，在新型车方面凤凰面临整个经营理念和体系的重塑 自行车行业未来展望 传统车与新型车在业务体系差别较大 传统车 在传统车价值链上，凤凰存在一定差距 – 传统车内销与出口（1/3） 先进做法 在新型车价值链上，凤凰存在相当差距 – 新型车内销（2/3） 目前在价值链的各主要环节上，凤凰自行车都存在相当差距 – 新型车出口（3/3） 先进做法 在自有品牌的营销方面，凤凰需加强市场营销规划的系统性和持续性 凤凰目前情况 品牌是公司的资产，它将为公司的现在和将来创造经济价值 建立强劲的品牌要经历三个阶段 第二阶段：建立良好的业绩表现要经历三个步骤 第三阶段：建立品牌的内涵 凤凰目前内销管理薄弱，出口渠道比较单一 凤凰目前情况 在内销方面，凤凰应考虑开拓新的销售渠道 在考虑选择渠道时，凤凰应进行三大要素的分析 如果渠道发生冲突，凤凰可采取下列补救方法 在出口方面,国外OEM市场中有两个主要潜在客户群 要想获取并保留OEM客户，凤凰需尽快制定营销和销售战略及一套完整的工作流程 OEM营销和销售战略的制定* 影响产品定价目标的各种因素 企业在不同时期会面对不同的定价目标 凤凰可考虑采用三个步骤来确定和监测价格 凤凰需完善产品开发流程,加强新产品开发力度 新产品开发费用，2000年 占销售收入的百分比 新产品的设计开发流程是一个需要各部门通力合作的程序 凤凰应加强采购管理，控制成本 凤凰目前情况 先进采购流程举例* 凤凰需增加生产制造的灵活性，加强质量管理 精炼生产管理包括以下几个主要方面 精炼生产案例-生产厂家未实行精炼生产前的情况 精炼生产案例-生产厂家实行精炼生产后可达到的状况 重新设计生产流水线A可增加近125%的生产能力 成功的质量管理所共有的十个核心要素 高层主管强大的领导力量 以国际水平为导向– “动态目标” 以产出而不是投入的多少论成功与否 由主要因素决定的定位为起点 专注于最有提高