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企业集团财务管控问题和对策探究 　　摘要：财务管控是集团管控的一个非常重要的核心环节。目前不少企业集团规模较大，成员企业较多，但是普遍“集而不团”，缺乏凝聚力，没有产生1+12的规模效应。本文通过分析我国企业集团的财务管控背景和现状，结合国内某Y集团财务管控的建立和执行的实践，探讨企业集团的财务管控问题，以期为建立和规范企业集团财务管控体系提供借鉴。 关键词：企业集团 财务管控 实践 借鉴 一、引言 企业集团在我国发展的历史较短，从20世纪80年代初的企业横向联合至今，大约经历了三十多年的时间。大部分企业集团的形成不是市场自然选择和发展的结果，其形成有着明显的计划经济的痕迹。同时因发展经验沉淀过少而带来发展理念和行为的急功近利，最为明显的表现是企业集团的发展战略和战略规划缺乏科学性，企业集团的组织结构不完善。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位；集团公司组织结构不合理，管理层次多，经营决策官僚化，效率低下；把规模经济等同于经济规模，过分最求多元化经营，过分强调低成本扩张等等。 二、我国企业集团财务管控的现状和存在的问题 结合我国集团企业的发展历程，审视我国集团企业的财务管控，存在以下问题： （一）过度分权，“集而不团”，缺乏凝聚力 集团公司的子公司、分公司各自为政，追求局部利益“最大化”，甚至损害集团的整体利益。在集团公司和子公司两个层面，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，下属分、子公司总经理权利过大，处置资产的权利不受约束，这种缺乏一体化的财务管控，阻滞了资源的合理配置，削弱了集团整体优势和综合能力的发挥。 （二）集团财务信息不准确，缺乏参考意义 近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权管控的集团公司更是严重。分、子公司管理层由于利息驱动，为了个人和小团体利益擅自更改会计信息，而各级财务人员法律观念和职业道德观念淡薄，只能按照本企业领导的意图办事，有些财务人员甚至与所在单位同流合污，共同应对集团公司的财务控制，使财务监督和控制行同虚设。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，为集团公司持续经营和发展壮大留下后患。 （三）事先控制和事中控制流于形式，财务管控缺乏力度 有些企业集团虽然表面上有预算管理，但是财务管控缺乏全面、动态的财务体系建设和管理，事先控制和事中控制流于形式，事后分析虽然基于年终考核的需要得到一定的重视，但是集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门，下属分、子公司很容易出现超出集团财务管控的视野而导致失控的现象。 （四）无视风险控制，决策急功近利 财务风险存在于公司生产经营的各个环节，随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是集团公司由于多级法人治理体制使得财务决策几乎均是在风险和不确定性的情况下做出的，尤其在中国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免，再加上人的有限理论和认识的惯性，造成某些领导层无视风险控制，决策急功近利，加大了企业的财务管控风险。 三、Y企业集团财务管控实践和借鉴 企业集团在不断的发展中，应逐渐意识到集团财务管控对于集团稳定经营和持续发展的重要性。实施财务管控应该在企业集团管控的总体框架下进行，通过与其他管理方式配合，才能够有效发挥作用。以下以Y集团为例，介绍该集团财务管控模式的选择以及财务管控体系建立的实践，以为企业集团进行财务管控体系规范和建设工作提供借鉴和参考。 （一）Y集团简介 Y集团是一家集投资、经营、管理、服务为一体的多行业、跨区域的大型综合性企业集团。集团在2001年至2013年取得了飞速的发展，在物业管理、餐饮、商贸、房地产、酒店、工程管理、通讯、管理咨询等多个领域均具备相当的规模和实力，旗下拥有成员企业近20家，员工5000余人。集团规模急剧增长、由最初的几百万资产一跃成为目前的几十亿资产，如何选择集团企业的管控模式，建立和规范与之配套的财务管控模式和措施，使其在管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是Y集团实现企业战略目标，进一步提升市场竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。 Y集团组建初期，财务管控上也出现了上文所述的各种问题，状况不容乐观，针对Y集团在财务管控方面所面临的问题，集团总部从财务体系入手，历时5年进行了一系列财务集中管控的实践探索，取得了明显的效果。 （二）Y集团财务管控体系建设实践 Y集团在财务管控改革中以构建完善的制度体制为基础，体现以人为本、强化内控、优化流程、统一运作的原则，建立起高效、协调的财务管控体制。从机构设置看，着重体现了集团