TCL海外员工管理.doc

TCL海外员工管理 全球50多个国家上百个分支机构，如此庞大的管理链条，如何做到政令畅通，游刃有余？ 怎样选拔合适的人才充实到海外一线？当地人才又如何启用？ 不同肤色、不同信仰、不同语言的各国员工如何在TCL的鲜明旗帜下，统一步调奋勇向前？ 中国外派员工与海外本地员工的薪酬待遇如何设置，在纷繁复杂的各色环境下如何体现公正性？ 据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%！怎样保持团队的稳定与优化？ 当下的中国，跃跃欲试跨出国门走向世界的企业有如雨后春笋，首当其冲的拦路虎就是人才国际化与文化融合。或许，我们从先行的TCL身上能找到点什么。 深圳高新区南一路TCL大厦17层，8月1日上午10点，TCL海外事业本部会议室。 6位即将派往中东的员工正在接受文化培训，人手一册的《海外员工手册》上，记载了在阿拉伯国家需要注意的各种细节，如饮食、宗教、安全（防恐）等。 这里是TCL整个海外市场的控制中枢，TCL海外业务创始人、海外事业本部总裁易春雨，就在这里处理全球50多个国家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职位晋升、奖惩等大小人力资源事宜也都在这里完成。 作为TCL海外事业拓展的领军人物，TCL海外事业本部总裁易春雨曾亲手打下了TCL的第一个海外市场——越南。如今，辗转多个国家、鏖战海外6年的易春雨，已经拥有了极为丰富的海外经验。 2004年，在易春雨的带领下，TCL海外业务发展迅猛，实现TV海外销售829万台，4年来年平均增长127%.TCL海外各分公司在TCL自有品牌推广及市场开拓上也取得骄人业绩，在越南、菲律宾、印尼、南非等国市场占有率均超过10%，TCL成为当地最受尊敬的国际品牌之一。 6年前，当易春雨前往越南开辟TCL的第一个海外市场时，与他同行的是一个完整的团队，甚至连业务员都是从中国带过去的。 6年后，TCL海外事业本部管理的2215名员工中，TCL总部外派的员工只有174人，外籍员工则达到了1450人。作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，TCL经过多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。 据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%！而TCL的这一比例则不到15%. 那TCL是怎么跨过人才国际化这道门槛的呢？ 权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%！怎样保持团队的稳定与优化？或许，我们从先行的TCL身上能找到点什么。 中国外派员工管理 选 拔 什么样的人才适合外派？越南是TCL海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨花了几个月的时间在那里做市场调研，同时也了解了什么样的人才能在那里扎根。在他从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重4个方面的标准： 一是在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富。“如果是新来的大学生，他们对TCL的发展不了解，对中国业务不了解，到那里无从下手。” 二是做事很踏实，能够吃苦。在易春雨看来，这点很关键，因为越南的环境比国内任何一处销售区域都艰苦，销售人员一定要能吃很多苦才行。 三是要在困难情况下还能看到希望的人。 四是独立开展工作能力比较强的人。易春雨说，“在那里，不存在像国内这么好的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠你自己了。我们希望离开TCL国内这个系统以后，还能存活，还能发展，还能独立处理很多事情。” 在随后几年的发展中，易春雨又在标准中加入了销售人员的学习能力，“我们不允许一年以后见效果，要求两三个月见效果。如果没有学习能力，很难适应新的环境。” 与很多中国企业在选拔外派员工时注重其语言能力不同，TCL选择的是业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语。总体上说，易春雨看中的，“三成是专业能力，七成是精神和个人综合素质”。 事实证明，他的眼光非常准确，他最初带去越南的十几个人，很多已经成为各个地方独当一面的经理。像TCL在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。 选择派遣员工，还要注意市场目标与人力成本相互协调。海外派遣代价不菲，外派前人力资源部通常会很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，选择的人才能成功地实现总部在海外的目标。 薪 酬 考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有很大的波动性（薪酬受经济和工作区域调动的影响）。为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，TCL借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。 基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件