怎样做一位杰出的班组长.ppt

三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）主义及5W1H法（what ,why,where,when,who,how) 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）主义及5W1H法（what ,why,where,when,who,how) 具体的效率、品质、交期、设备指标见附表（P64） 管理项目与目标管理的关系表 P67 在工作中，你是否碰到这样的问题： 某个设备坏了，停在那里等你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录； 有位员工病了，要安排别人来顶他的工作；有种物料迟迟不到，半个小时内就要停线了； 某个产品马上要生产了，可是作业指导书还没来得及做 在工作中，你是否碰到这样的问题： 某个设备坏了，停在那里等你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录； 有位员工病了，要安排别人来顶他的工作；有种物料迟迟不到，半个小时内就要停线了； 某个产品马上要生产了，可是作业指导书还没来得及做 具体的效率、品质、交期、设备指标见附表（P64） 管理项目与目标管理的关系表 P67 在工作中，你是否碰到这样的问题： 某个设备坏了，停在那里等你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录； 有位员工病了，要安排别人来顶他的工作；有种物料迟迟不到，半个小时内就要停线了； 某个产品马上要生产了，可是作业指导书还没来得及做 3.杜绝现场的浪费 浪费是什么？ 传统的看法： 报废材料、退货、废弃物 现代的定义： 一切无用的实物以及不增值的活动 浪费 加工 过剩 搬运 返工 返修 库存 等待 动作 过量 生产 现场七大浪费 过量生产的浪费： 在制品、成品多做或过早做的浪费 资金积压 放置时间长导致质量下降 管理费用增加 占用场地 经营风险 没有过量生产： 在制品没有储存，始终处于生产状态 危害 观察机器 等待材料 质量检验 机器故障 生产不均衡 等待的浪费： 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费 效率下降、影响士气 等待的原因 厂区布置问题 材料储存放置不合理 物流不畅 在制品中间库存 管理混乱 搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，避免重复搬运 工作没有 产生价值 不必要搬运的原因 质量成本意识 标准不合理 零部件、材料要求不匹配 不准确的加工 加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命）不配套的浪费 加工过剩 的原因 库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存 库存是万恶之源! 流程布置欠佳 动作闲置 动作过量、工时增加 工具取用不方便 动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接贡献的动作浪费 工序动作分解不合理 搬运增加 重复检验 返工工时和材料 返工场地 交货不及时 成本上升 返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费 人、机、料、法的浪费 4.问题的分析与改善 问题意识 “问题意识”即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队发展的基本动因之一。 做什么 实际如何 实际状态 应该如何 应有状态 这个差异 就是问题 只有已经倒闭的企业才没有问题， 一个班组也一样。身为班组长， 最大的任务之一就是不断地发现 问题和解决问题。 培养问题意识 无问题＝有问题 有问题＝少问题 原因分析的5W方法（The Five Why Method） 发掘原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？”直到找到原因为止。问5次为什么，问了5次为什么，就有发掘问题原因的机会。 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上 问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 答：“因为地面有点滑，不安全。” 问：“为什么会滑，不安全？” 答：“因为那儿有油渍。” 问：“为什么会有油渍？” 答：“因为机器在滴油。” 问：“为什么会滴油？” 答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 问：“为什么会泄漏？” 答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 金属油封来取代 橡胶油封 5W 抛弃固有的传统观念 不找借口，从否定现有的做法开始 不求完美，马上去做 立即改正错误 从不花钱的项目开始改善 遇难而进，凡事总有办法 问5次“为什么”，找出根本原因 众人拾柴火焰高 改善永无止境 改善的基本原则 5.目视与看板管理 谈谈你对目视与看板管理的认识？ 你们现在现场所用的目视与看板 管理工具有哪些？ 有一个笑话说，一位去美国旅游的外国人不懂英语，到美国后想上厕所，来到公厕一看，傻眼了，虽然厕所门上写着“MAN”和“WOMEN”，但他不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。事后这位外国人抱怨说“如果在门上贴个男人的照片我也不至于跑错”，于是就有了我们今天看到的厕所标志