海尔培训案例分析pt.ppt

海尔这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的人才素质密切相关。 而说到海尔的人员培训，就不得不提海尔大学。 海尔大学始建于1999年底，是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。 “学海尔，就要学海尔的创新”——温家宝 “创新、求是、创新”是海尔大学的校训。要求学员带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。 几只小鸡在老鹰处学飞，历经数天而学成，于是心满意足的地排队一摇一摆走回家去了。这个小故事很能说明现在拓展训练行业的现状。学员受训效果仅限于培训期间，培训一结束便都抛诸脑后，成为过眼云烟，忘记了学到的“飞”，只记得原来习惯的“走”。如何使拓展训练真正能在企业生产过程中发挥实效，是企业和培训公司共同关注的 行业症结，而这一症结在 海尔得到了很好的解决。 技能培训。主要通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 管理培训。对于管理人员则以日常 工作中发生的鲜活案例进行剖析培 训，且将培训的管理考核单变为培 训单，利用每月例会、每日的日清 会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。 每一种都有一个升迁的方向， 只要是符合升迁条件的即可升 迁入后备人才库，参加下一轮 的竞争，跟随而至的就是相应 的个性化培训。 海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。 海尔大学的导入培训 具体方案 导入阶段海尔企业培训 1 培训目标 2 培训内容 3 培训形式 了解海尔在各流程单元内的观念（与众不同、有竞争力的特色）、流程和做法，海尔是怎样发展起来的，使新员工认同海尔的价值观，认同海尔的发展目标、能够珍惜海尔已经取得的成就。 海尔大学全程负责： 1） 海尔大学负责确定导入教育的课程内容及教材、并按照课程内容确定培训教师； 2）培训教师全部由相关部门的第一负责人担任，第二负责人担任助教。教师根据海尔大学的课程计划进行授课； 3）所有学员（约1265人）分成六个大班，集中培训，开通视频网络，全员同时接受一门课程的培训； 4）培训计划、培训实施由海尔大学全权负责。 海尔培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。 建立了内部培训教师师资网络 建立起了可随时调用的师资队伍 内部 外部 海