《供应链管理物流》课件 第3章 业务外包与扩展企业（包含世界服务外包发展趋势和中国服务外包市场现状 ）.ppt

1234567 * 需求 生产 丧失机会 积压库存 时间 产量 图3-4 延时的影响（需求的放大效应） 如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上的合作可以达到缩短提前期的效果，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减少超额订货和增加安全库存造成的放大效应。 在可扩展企业中，采购是与主生产计划（MPS）或销售计划紧密相联的，而不是与传统的MRP处理结果（净需求量）一致。合作企业就必须具有查阅或拥有采购企业相关信息的权力，包括订单预测信息和生产信息，从而保证供应商能够在最短的时间内对采购企业的需求变化做出反应。 委托企业（采购企业）的生产计划必须考虑自身企业与供应企业在能力与负荷之间的平衡。 * * 案例：李宁供应链优化与物流外包 李宁（中国）体育用品有限公司 - May, 2010 - 一、整合的供应链平台 1、轻资产 2、外包战略 3、支持多品牌多渠道 4、可视化存货管理 5、多模式的运输配送体系 6、物流网络优化与荆门物流中心建设 7、供应链核心能力建设 二、物流外包管理 1、物流供应商的分级管理 2、OPENBOOK报价 3、物流供应商管理体系 4、供应商社会责任准则 目录 1、轻资产战略 将仓储、运输和制造进行外包 考虑 IT、退货和其它环节的外包可能 发展并培育战略合作伙伴 把低附加值的工作外包 一、整合的供应链平台 2、外包战略 将低附加值或非核心活动外包 开发更多的战略合作伙伴 可能采用混合模式（李宁控制大规模零售市场的物流运作，而将2-3线城市区域物流服务外包） 传统微笑模型: 供应链上的大部分活动处于低附加值环节 但供应链末端的物流运营是零售业的核心能力 一、整合的供应链平台 3、支持多品牌多渠道 整合化的业务平台（采购/生产/物流） 整合化的信息系统 整合化的、向上游供应商和下游客户进行延伸管理的组织架构 一、整合的供应链平台 3、支持多品牌、多渠道模式的物流管理平台 一、整合的供应链平台 多品牌多渠道模式的 物流管理平台 一体化的 物流信息平台 资源整合的 物流运作平台 可视化一体化的 存货管理平台 物流业务管理 全面物流运作外包 集团存货管理 存货信息管理 批/零兼营的 复合型运作模式 区域存货管理 前瞻性 物流网络规划与布局 零售存货管理 外包后，物流管理的重心发生转变： 物流供应商绩效管理 存货管理 向客户端延伸的渠道物流管理 物流计划与前瞻性物流规划 4、可视化存货管理 信息系统的整合及向上下游的延伸 数据信息公共平台 信息的实时更新 一、整合的供应链平台 5、多模式的运输配送体系 由单一的逐级配送模式向多模式配送体系转变，打造为多品牌服务和支持零售战略的物流平台 配送模式 逐级配送 PPT（工厂－终端） 直发（工厂－客户) 直配（NDC－终端） B2C（NDC－消费者） 一、整合的供应链平台 直发/直配 需求确定 需求不确定 销量小 销量大 逐级配送 单独项目 ＰＰＴ B2C 高速度 中成本 低速度 低成本 高速度 高成本 低速度 中成本 配送模式匹配图 一、整合的供应链平台 5、多模式的运输配送体系 消费者 传统的逐级配送 产销批量大， 减少物流中间环节 产销批量大， 减少物流中间环节 产销批量小， 需求不确定、滚动补货 增加交叉理货功能 销售批量和销地 增加集货功能 生产批量和产地 PPT 工厂直发客户 NDC直配终端 终端 客户 NDC 工厂 电子商务网络销售 个性化需求 B2C 优化物流网点覆盖区域 NDC和子公司零售物流的整合 向经销商和分销商提供物流服务 物流信息可视化支持 尽可能多的向终端直接配送 6、物流网络优化与荆门物流中心建设 一、整合的供应链平台 1、建立以荆门为重心的物流网络结构（5个NDC+10几个RDC） 荆门 NDC RDC 2、将荆门物流中心建设为支持“多批次、小批量”零售模式并快速响应的定单处理中心： 生产基地的物流支持中心 全国性的物流分拨中心 区域的/批零结合的配送中心 未来的供应链更加先进、互连、智能 以商业客户角度考虑 IT系统贯通一体化 高效协同 战略输入 评估标准和政策 季/年度调整 关注点： －成本控制 －可视性 －风险管理 －客户需求增加 －全球化 小批量多批次的零售物流能力 支持批发/零售/EC等多模式 供应链 核心能力 柔性 创新力 快速响应 协同力 7、供应链核心能力建设 生产前置期缩短 关注客户需求和服务 市场敏感度 快速响应机制 一、整合的供应链平台 一、整合的供应链平台 1、轻资产 2、外包战略 3、支持多品牌多渠