国际化战略下的CXO们.docVIP

总第52期 9，20 10月经理人 文章1 我国加入WTO已近6年，国际竞争空前激烈。企业迫切需要一批优秀的国际化经理人。培养能够胜任国际市场需求的国际化经理人，已经成为企业“冲出去”并赢得胜利的关键。 国际化战略下的CXO们 在国内市场竞争日趋激烈的情况下，企业家们似乎WTO已近6年。全球化趋势只留给我们两条路：要么跨国公司走进来我们，要么我们走出去迎战跨国公司。TCL攻城略地的落败，这些案例告诉中国的企业家们，走国际化的道路不是光有理想和热情就能够实现的。想要在国际市场占有一席之地的“民族品牌”们的国际化之路依然任重道远。 想要立足国际市场，必须有周密的战略布署，做到有备而战。全军备战是极其重要的，企业的高层要将制定好的国际化战略渗透至企业的每一个员工的日常工作中，而作为企业构架中重要“零件”的经理人们需要在本岗位上作些什么、如何备战、以符合公司国际化战略呢？ 经理人的“国际化”蜕变 留芳 国际市场的高度竞争性，以及本土企业力求在新的全球经济一体化世界中获得有效战略竞争力的意识和举措，使得经理人们又有了新的发展机遇。那些从本土企业起家的中国式职业经理人，也逐渐意识到去年带领TCL力争走出国际化发展低谷的李东生先生的那篇著名的《鹰的重生》，并不是一个本土领袖的自我推托或是夸大其词，而是自己实实在在碰上的他国汇率波动、政治风潮以及经济政策与并购重组带来的被逼迫上岗的“国际化”。 当今的中国，农民企业家已不如上世纪90年代那般头衔辉煌，那些正在聘请跨国咨询机构做战略助手的农民企业家们已经日以继夜地绘制起海外扩张的蓝图，甚至来不及嘲笑一下依旧处于“闭企锁业”状态的同行。老板们时常感觉踌躇满志而又万分紧张，这种情绪也深刻地感染了经理人，他们对于老板忽然从国外聘入的外国伙伴感到陌生与无知，他们或许并不习惯email的跨时汇报、不习惯不定期的多方视频会议、不习惯使用mindmanager或是坐下来在背景音乐下，边喝咖啡边规划下一步工作。然而，如果没有能够在最快的时间内做好心理调整和意识融合，他们就有可能被更有国际视野和资本操作手法的其他外部经理人所取代；或是被缩小业务管理范畴；或是直接降低了个人的组织威信。这些是注重个人职业生涯规划发展的经理人们所不愿见到的。当然，更多的本土企业国际化过程，是发生在海外市场开拓过程中，熟谙公司运作或项目事务的内部经理人被公司派到了需要发展的海外区域，从气候环境、工作习惯、人员招募、政府关系、金融机构、海关报关到薪酬福利和有限资源的整合规划，都需要他们一边摸索一边应变调试，甚至冒着生命危险像苏武一般独自在外忍耐与挣扎。 管理学家汤姆?彼得斯说：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 图1 “钻石”模型：国际优势的决定因素 “企业国际化一定要有整体、清晰的战略规划，资源规划也要充分走到哪儿算哪儿、机会牵引型的国际化很危险。 文化观念和做事方式的国别、地别差异，是导致经理人国际化战略失策，失衡的重要原因。因为一直以来我们都在担心，揣测分析外资企业对大陆的大举涌入潮，从一个防御的，守自有寸土的角度和立场来看待和处理WTO后全球一体化应对问题，一直是老板与投资人在焦虑，而没有一个公司全员的系统忧患意识，怎么应用现在阶段发展积累的关系、骨干、其他优势资源作出一个积极主动地战略策动？于是，经理人普遍只有迷蒙的、零散的国际化关联的感受，却没有一个非常切身的出击思维，导致预备不足而后续发展受限。 所以经理人要在国际化战略演变过程中身处浪潮上位，获得新一步竞争优势，就应更多注意这样几点： 第一，业务层国际化比公司层国际化更关键，需要更细化地分解出国际化小战略。许多经理人常常会混淆这样两层国际化之间的区别。的确许多时候经理人所接触到的只是公司层国际化，也就是明了其国际化的表层和宏观愿景。但转到业务上仍沿用老方子，不懂得如何在业务层上作国际化的部署规划；对外建立哪些方面必要的渠道与关系；如何与环保和当地人力资源作系统结合……譬如公司层是在某周边东南亚国家设海外营销分公司，要拓展海外销售渠道，落实的时候，却是让中国过去的业务员带本土招用的人员去跑关系线，让当地职员也必须朝九晚五，加班也不提补贴……经理人要明白自身的定位，就是要协调好这两层之间的过渡转换关系，把公司层的国际化战略逐步分解成各自因地制宜业务上的国际化战术。 其次，用文化打造自身国际化竞争软实力。许多海归回国发展，都会从经历中总结出一个宝贵的经验教训，就是“国际化”的同时不能丢了自己特色的“本土化”。因为跨国外资企业也好，中外合资企业也罢，要进入亚洲或者大陆市场，所看重的是那些拥有国际工作经验基础同时又具备国内良好关系资源或本土行情知觉的经理人，