9 直级职权、参谋取权、授权和分权.pptVIP

管理学原理 第9章 直线职权、参谋职权、授权和分权 9.1 权力及其类型 9.2 授权及授权方法 9.3 集权与分权 谢谢大家！ ②决策的范围 组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 ③决策的重要性 ④对决策控制的程度 组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。 4. 影响集权和分权的因素 ①组织规模 规模越大，越要求分权管理； ②决策的代价和反应决策的重要性 代价越大，则不宜分权； ③组织成长 从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过集权到分权的过程； 从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展倾向分权； ④从政策的一致性看 如果组织保持政策的一致性，则趋向集权。 ⑤下级管理人员的素质 　　下属管理人员素质高，则趋向分权，反之则集权； ⑥控制技术的发展程度 　　信息技术的发展，带来的是集权还是分权？ ⑦外部环境的影响 　　政府的影响等。 如何进行有效的授权？ 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。 案例分析： 但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报帐单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。” 几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。 王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报帐单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！” 孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……” 请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？ ①职权范围界定不清，任务下达不明确 　　案例中，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与经理商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。 ②有责无权 　　案例中，授权只停留在口头上：王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同意。 ③漫不经心地使用参谋机构 案例中： 　　A、他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。 　　B、王大同上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告，但刘民一直没有批下来，恐怕还锁在抽屉里没看过呢。 ④缺乏监督、控制体系 　　A、王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同意。这些说明刘民在授权以后对两个助理的工作不闻不问，不关心员工的工作状况，缺乏监督、控制。 　　B、他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。 诸葛亮与授权 身未升腾思退步， 功成应忆去时言。 只因先主丁宁后， 星落秋风五丈原。 　　　　　　　——《三国演义》 　　蜀建兴12年， 234年， 诸葛亮六出祁山再次北伐，因积劳成疾病故五丈原，时年54岁 。 诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，如任免一个县官的小事，诸葛亮也要亲自处理；军中“二十罚已上皆自省览” ，“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留