绩效考核失败率高居不下三大病因.docVIP

绩效考核失败率高居不下三大病因 　　不少的企业已将人力资源管理当作是企业获取竞争优势的有力工具，而人力资源管理的核心模块：绩效管理则是帮助企业提高生产力和价值的有效手段。 原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克？韦尔奇说：“绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核。” 然而，越来越多的企业高层管理者面临着同样的问题：为什么在实施了绩效管理后，在自己的企业里非但不能起到积极的作用，反而使员工的积极性降低、提到绩效管理就谈虎色变，似乎绩效考核是洪水猛兽。 不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的。说起绩效考核鲜有满意者，除非考核方法有创新切合企业实际、员工认同且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。 正因为此，企业忙于找“答案”，于是绩效管理培训课程成了热门，从平衡计分卡到360度测评，但凡先进的绩效管理方法无不涉猎，原指望通过绩效考核让干部的工资收入与业绩挂钩，而结果却常常令他们失望。 中国企业绩效考核问题的病因何在？方法不少，所谓“模板”也比比皆是，但却鲜有满意者，因此，不找出病因，妄谈绩效管理害人害己。 笔者总结绩效考核问题的主要病因有如：方法搬错了、概念错了、出发点错了……以下将逐一剖析。 病因一：方法搬错了，跨国公司绩效考核不是绩效考核的全部 所谓“方法搬错了”，是指盲目学习跨国企业之误。 许多专家把中国企业绩效考核失败之因归结为“水土不服”，但大都归罪于“社会发展阶段、人文环境”等等，然而，却如何解释同在中国的跨国企业为何没有问题？而问题恰恰出在这“没有问题”上了。 在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当然榜样，一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成了中国企业人力资源经理们的导师，然而，跨国公司由人力资源主导的绩效考核事实上只是一种辅助性的绩效考核。一种着眼于用人与人才优化的绩效考核。 因为跨国公司绩效考核的本质是建立在量化管理的基础上的一套体系，在他们的量化管理基础之上还有一条业绩主线，着眼于解决企业眼前的生存问题、业务发展问题的“非人力资源经理的绩效考核”。这条业绩主线掌握在他们的直线主管手上，不在此考核之列。所以他们的人力资源部只要搞一个辅助性的绩效考核，就可以在他们的量化管理基础之上起到锦上添花的作用。 因此，问题不在于“人文环境”，更与“社会发展阶段”无关，而在于“管理环境”。 问题在于，我们缺乏量化管理的基础，却把跨国公司搞的辅助性的绩效考核当成绩效考核的全部。 因此，对于大多数中国企业而言，一是仍未能走出生存压力的困境；二是还未形成基本的量化管理的基础，盲目学习跨国公司那一套由人力资源部门主导的“辅助性绩效考核”，没有把高层管理者最为关心的“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”作为焦点，结果是“隔靴搔痒”，远水救不了近火，指望通过绩效考核，让干部的收入与业绩挂钩，而结果却常常让他们失望。于是绩效考核之困局便难以避免了。 病因二：概念错了，能力和态度只能被判断 所谓“概念错了”，就是错把绩效评估当成绩效管理。这种错位还非常普遍。但凡绩效考核不当的企业常常遇到的问题惊人一致： 能者报怨：多做事多犯错得低分，少做事不做事得高分； 员工不满：凭什么他的分数比我高？ 老板迁怒：形式大于内容，老板所要的业绩没有实现，绩效工资却因“态度好、能力高”而不少拿。 老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”。相关的人员却还抱怨公司，牢骚、失望、不以为然的话语比比皆是。 而这些问题恰恰是“概念错了”引致的。错就错在把“工作态度、工作能力”等主观因素当成了考核内容。只需看看“德、勤、能、绩”四大方面考核内容之盛行便可知为何绩效考核失败率高居不下的原因了。 绩效考核就应该考评绩效，为什么非要把“德、勤、能”也搅在里面？ 我们这样说，并不是认为“德、勤、能”“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考核。而是应该放到“员工招聘、干部晋升、任用、岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ “工作态度、工作能力”，这些