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绩效考核成功落地五大关键点 　　一家企业不知道未来要到哪里去，也不清楚通过什么手段到达，那么企业就只能走一步算一步。导致这种结果的原因是因为企业缺少了一个核心的经营管理系统――绩效管理系统。 世界管理大师中的大师彼得?德鲁克曾说：“企业一切活动的目的都是为了该企业的绩效。”企业缺少了绩效管理系统成功可能是偶然的，企业有了绩效管理系统，成功就成了必然。 然而，正确的方法又是什么？ 事实上，在上一篇文章中，我们剖析了绩效考核失败率高居不下的三大病因，病因既知，对症下药便不难了。况且，尽管绩效考核失败率高居不下，但也不乏成功的案例。那么，成功的基因又是什么？ 认识绩效：绩效=结果/目标 Q：什么是绩效？ A：绩效就是行为的结果，也就是我们平时所说的业绩。 Q：什么是绩效管理？ A：工作前设定目标，过程进行行为管理，最后达成目标，这就叫做绩效管理。 Q：什么叫绩效考核？ A：工作的结果和工作前目标之间的比较，叫做绩效考核，即绩效=结果/目标。 绩效考核成功的基因关乎两者：结果与目标。 目标、绩效都关乎结果。其中，目标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。 然而，结果是什么？目标又该如何设定？其内在逻辑又是什么？这些才是打开绩效考核成功之门的密码。 目标与绩效：达成目标是硬道理 管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“目标管理”的概念；其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 而目标是什么呢？ 目标是自上而下的公司、企业的生存、发展目标的展开和分解，绩效则是由下而上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----一个自下而上的绩效保证体系。 可见，绩效考核是目标达成的保证体系，因此，有助于目标达成的要素，自然就成为绩效考核的成功基因。 事前有标准：规则比比赛更重要 绩效=结果/目标，由于分母不能为零，所以事前必须有目标才能考核，这正是管理的本义：有目标有计划。 事前有标准，简单地说就是干好了有什么好处？干不好有什么坏处？ 如果事前不订立游戏规则，没有标准，员工的困惑和抱怨就难以避免了。诸如：我做到什么程度企业才满意啊？我怎么才能得到更多的奖金啊？我怎么做才能晋升啊？凭什么给我这么多的绩效分数？凭什么给我这么少的绩效奖金？凭什么绩效排名我排在后面？凭什么我得不到晋升？ 没有事前的目标，就谈不上对结果的检讨，也就谈不上“绩效”这个概念了，只能事后做“总结”，与“摸着石头过河”无异，算不得是有可控性的管理结果，也就谈不上 “有效管理”。 因此，为达成目标的绩效考核就必须事前有标准、规则，这些“规则”包括三个层面：一是过程规范：作业和行为有规范；二是结果标准：产品和服务有标准。三是管人有制度：制度要与利益有关。 具体做法上：一、先有结果目标或过程规范，而后有考核；二、目标能分解到什么程度，过程能规范到什么程度，考核（责任落实）才能做到什么程度；三、没有预期的目标（结果标准），没有提前的行动标准（过程规范），就谈不上考核，而只能是事后总结；四、把绩效考核的结果与利益挂钩，其目的在于工作方法和业绩的改进；五、把 “业绩考核――利益――检讨总结――改进（包括类似于绩效面谈之类）” 几个环节连接起来，循环往复，形成持续改进机制，这就是“绩效管理”的含义了；六、其中的本质是：努力实现责任和利益的精细化，尽量让每个人是在为自己做事。 标准可衡量：公平比激励更重要 中国有句古话：“民不患贫而患不均。”在团队激励中，公平是排在首位的要素。而作为激励团队达成目标的绩效考核，公平比激励更重要。 要“公平”，不仅需要“事前有标准”，而且标准要可衡量。 管理的焦点是工作，而工作效果的衡量无非有两种类型：一种是定量的可以用数字明确测量的；另一种则是非定量的（定性的），此种工作其成果不易明确测量。 当你没有定量的工作成果测量方法的时候，也就是你无法对该项工作给以明确的检查评定。而定性的工作，被考核者可以阳奉阴违，可以偷懒。 微软总裁比尔？盖茨曾经说过一段非常有意思的话：“任何事情，如果你不能量化它，你就不能了解它。如果你不能真正了解它，你也就不能把握它；如果你不能把握它，你就不能改变它。” 可见，为考核的公平，量化管理便不可或缺。量化的本质就是工作要求的明确化。只要工作能够明确化，就能量化，如果工作不能明确化，显然难以量化。因此，不要问“难以量化的怎么量化”，而只需问：管理要怎么做？怎样确定、表达部属工作的效果、成绩？对员工的工