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N1-ERP环境下核电项目投资控制管理实践与创新 陈国才 陈永平 肖波 福建福清核电有限公司 X 关注成功！ 加关注后您将方便地在 我的关注中得到本文献的被引频次变化的通知！ 新浪微博 腾讯微博 人人网 开心网 豆瓣网 网易微博 摘????要： 正ERP全称Enterprise Resource Planning,即企业资源计划的缩写,由美国管理咨询公司1990年首先在美国企业界提出并应用,其核心内容是计划(Planning)。ERP是基于供应链的,以财务为核心的一种现代企业最为先进的管理模式,因此,它不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想。它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合,把企业的人、财、物、产、供、销及 ERP全称Enterprise Resource Planning,即企业资源计划的缩写,由美国管理咨询公司1990年首先在美国企业界提出并应用,其核心内容是计划(Planning)。ERP是基于供应链的,以财务为核心的一种现代企业最为先进的管理模式,因此,它不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想。它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合,把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和真正意义上的共享。 N1-ERP系统建设实施情况 近几年,核电业界ERP的引进已相继开展起来,中国核电基于自身发展和信息化建设的需要,2013年制定了未来5年信息化规划,确定以统一的人、财、物一体化平台(N1-ERP)为核心的信息系统。通过统一替换本部及成员单位分散建设的信息系统,来解决中国核电本部和各成员单位信息化水平不一、集成低的问题,促进中国核电及成员单位信息化水平尽快达到国资委考核A级水平;通过建设统一、集成、可推广的信息管理平台,来彻底解决新核电项目信息化重复建设的问题。N1-ERP系统一期项目主要包括人力资源、财务管理、项目投资管理、供应链管理、决策指标五个模块,做到了财务业务一体化管理,实现了经营成本全范围管控目标和各单位关键业务领域的信息化。中国核电ERP项目建设,从2013年10月16日开始准备,到2015年7月14日通过最终验收,前后经历2年多时间。 N1-ERP系统实施中存在的一些问题及解决措施 由于中国国情、管理理念、管理水平等方面的原因,从项目开发、实施中普遍反映出的一个问题是:普遍对ERP的理念接受较慢甚至出现抵触心理,主要原因:一是是与以往的信息系统或EXCLE比较,操作需要输入事务代码比较麻烦;二是涉及信息量大,在当前软硬件环境下系统反应比较慢。对于以上问题,通过实践来看,应首先建立ERP是现代企业先进管理模式的理念,必须作为“一把手工程”来抓,摒弃过时管理理念,彻底进行管理模式变革,建立先进的企业管理方法,齐心协力,尽量缩短变革镇痛时间,积极推进改变并提升用户使用体验。 当前国内核电一般都采用EPC总承包的模式,投资方与总承包方签订的总承包合同价比较粗,仅以建筑、安装、国内设备、国外设备、总包管理费等几个简单的数据组成,加上项目管理人员水平及管理粗放的原因,习惯于进度款支付只以一些工程节点的实现为条件打包进行支付,这对于核电工程这么一个庞大而周期长的项目而言,显得过于简单,造成工程款的支付无法真实反映工程各子项及总体的实际进展,从而造成项目投资控制决策的弱化。也就是说,总包合同管理的颗粒度与精细化管理的要求不适应,笔者认为严格按照ERP规定的原则搭建的WBS框架,选择合适的颗粒度,健全管理程序,一定会使总包合同管理提升一个新的台阶。 笔者在系统测试阶段就已发现由于所选用开发平台SAP的固有缺陷,对于大于10亿的行项目采购申请,系统确实无法创建。但对于核电项目而言,这么大的订单行项目,只有管理比较粗放的总包合同或核燃料采购工作可能涉及,对于该类问题,第一,总包合同如果按照子项或系统细化,核燃料采购按照燃料组件、天然铀、分离功等细化,就可避免该问题的出现;第二,假使实际工作中真出现10亿以上的行项目采购申请,也可以用细化支付进度款的方式拆分成多个行项目解决。 1 N1-ERP环境下核电工程建设投资控制管理的提升与创新 N1-ERP项目WBS设置的依据是能源局《核电厂建设项目费用性质及项目划分导则》NB/T20023-2010,所有项目可结合各自项目估算或概算进行WBS搭建并进行固化,这就为项目在长周期管理中WBS的稳定性奠定了基础,也为最终统计报表口径的一致性创造了条件。基建期项目控制目标颗粒度的设置,从管理需要出发,计划控制在哪一层级,控制目标的数据就填在哪一层级。这样设置后,在实际工作中如果计划值接近或超过控制目标时,系统会以黄灯或红灯提醒,为后续项目决策提供依据。 ERP系统的实施,可以说对投资控制人员