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大中型企业全面预算管理存在的问题及改进建议 刘吉文 安徽全柴动力股份有限公司 X 关注成功！ 加关注后您将方便地在 我的关注中得到本文献的被引频次变化的通知！ 新浪微博 腾讯微博 人人网 开心网 豆瓣网 网易微博 摘????要： 自20世纪90年代从国外引进的全面预算管理逐步被国内大中型企业所接受, 并在国有大中型企业和上市公司中率先建立, 在企业管理中发挥了重要作用。但在推行实施中还存在较多问题, 各家企业实施效果也差距较大, 如何有效发挥全面预算在企业管理中的作用, 真正发挥“以计划落实战略, 以预算保障计划, 以考核促进预算”, 实现业务与财务的高度融合。本文结合笔者自身在预算管理方面的经验心得进行总结, 为大中型企业进行预算管理提供借鉴。 关键词： 大中型企业; 全面预算; 问题; 改进建议; 作者简介：刘吉文, 安徽全柴动力股份有限公司。 一、全面预算管理的概念和作用 (一) 全面预算基本概念 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排, 是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理, 包括经营预算、资本预算和财务预算。全面预算管理包括三个环节, 一是预算的编制环节, 二是预算的执行与控制环节, 三是预算的考核环节。 (二) 大中型企业全面预算管理的重要作用 全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、通用汽车等大型跨国公司产生之后, 很快就成了大中型企业作业的标准。 根据工信部联企业〔2011〕300号《关于印发中小企业划型标准规定的通知》, 大型工业企业人数在1000人 (含) 以上, 年营业收入40000万元 (含) 以上;中型企业人数300人以上, 年营业收入3000万元以上;低于中型企业标准的是小型企业。大中型企业是中国企业的中坚力量, 内控规范、组织机构健全, 具备实施全面预算基本条件, 推行全面预算管理对提升企业管理水平有很大帮助, 也利于加强企业内部控制。小企业由于自身管理规范度较弱, 规模较小, 考虑人员成本等多种因素, 全面预算应用较少, 一般仅制定年度经营计划和简单预算。目前全面预算管理已经推广到国内大中型企业、国有企业、上市公司, 具备计划、协调, 发展、控制、激励、评价等众多功能, 在企业内控中发挥了核心作用, 成为企业战略管理的重要抓手。正如著名管理学家戴维·奥利所说到, 全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 二、大中型企业全面管理过程中存在的相关问题 (一) 预算思想观念错误 绝大部分企业将财务部作为预算管理的牵头部门, 由财务部组织开展预算工作, 这样往往造成其他部门片面的认为预算编制只是财务部门的事情, 本部门只是配合提供相关数据, 未能充分重视预算、主动参与预算管理。 (二) 预算编制过于简单 在预算编制环节, 业务单位以应付为主, 大都参照上年历史数据, 适当估算一定比例收入增长幅度 (一般在10%上下) , 各项成本费用也参照预算收入增长幅度来测算, 编制过程较为粗糙, 产出的数据参考价值不大, 难以符合企业市场变化的需要, 也不支持企业的战略发展需要。 (三) 预算控制环节薄弱, 未能发挥动态监控作用 企业在预算编制完成后, 预算主要是财务部门进行控制, 其他部门未能将预算纳入自己日常管理工作中, 关注度较少, 从而导致二级业务预算执行流于形式。企业的预算控制也大多为事后控制和检查, 财务部门事后提供的分析报告仅提报到公司领导层面参阅, 未能及时向本单位各部门和下属单位传递预算执行情况和管理建议。 (四) 预算管理信息手段落后 很多企业采取电子表格编制, 如果有较多分子公司, 表格公式可以改动, 且各单位业务模式存在差别, 编制的表格格式存在不一, 耗时、出现差错难以查找也不方便汇总合并, 且编制依据的数据需要手工查阅, 编制效率和准确性较差。在预算控制环节, 由于无信息化平台, 财务部需要对每笔预算开支手工登记, 月末结账后与月度预算数进行比较, 难以动态实施控制, 预算分析也十分滞后, 不能及时有效指导预算控制和管理。也会造成在预算考核数据采集环节取数较为困难。 (五) 预算调整不科学 预算指标确定后, 要么一成不变、要么变动频繁。市场发生重大变化的时候, 预算维持不变导致预算难以满足企业经营需要;预算调整频繁, 缺少严肃性。 (六) 预算考核薄弱 很多企业重预算编制, 轻预算控制, 无预算考核, 导致各部门不重视预算, 预算停留在“说一套、做一套”层面。或即使有预算考核, 但考核脱离实际难以执行, 或考核一年一次事后管理, 难以起到真正控制效果。 三、大中型企业全面预算管理相关建议 (一) 加强宣传动员, 建立健全组织机构 首先, 企业要改变传统思想观念。全面预