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刍议陕药集团加强财务管控的探索与实践 惠淑敏 陕西医药控股集团有限责任公司 X 关注成功！ 加关注后您将方便地在 我的关注中得到本文献的被引频次变化的通知！ 新浪微博 腾讯微博 人人网 开心网 豆瓣网 网易微博 为了适应改革需要, 陕西医药控股集团有限责任公司 (简称陕药集团) 由原来的行政性公司改制为市场化企业集团, 明确了“由管企业到管股权、由管生产经营到管资本运营”的战略定位。为了适应企业战略转型, 集团及时调整财务战略, 确定了“从机关财务核算到集团财务管控、从决策执行型职能到决策支撑型职能转变”的财务管理目标, 并采取有效手段, 提高财务管控能力, 促进企业顺利实现战略转型及快速稳健发展。 (一) 集团战略转型 陕药集团由原陕西省医药管理局先后两次改制而成, 多年来一直担负着行政性行业管理职能。改制后, 为了从行政职能转变为企业化运作, 集团及时进行战略转型:在重大决策上集权, 将集团总部打造成企业的“战略规划、经营决策、投资融资、资源配置和风险管控”五大决策中心;在生产经营上授权, 将子公司打造成高效灵活的运营中心, 全面建成企业化的运作平台。 (二) 财务战略调整 财务是企业管理的核心, 随着集团战略转型, 传统的机关财务核算及报表汇总已不能满足企业发展的需要, 财务管理工作面临前所未有的压力与挑战。基于此, 集团及时调整财务战略, 根据确立的财务管理目标, 延伸从集团总部到各级子公司的纵向管理, 财务管理工作从传统的经费核算进一步扩展到资金筹集、投资决算、成本控制、预算管理等领域, 并逐步延伸到企业的战略管理、内控建设、价值管理、资本运作和风险管理等方面, 以实现“集团化高效管控”的目标。 (三) 提高财务管控能力 1. 实行科学化分类管理。 作为改制形成的集团, 难免存在先有子公司后有集团的状况, 且几十家子公司包括全资、控股、参股等不同的存在类型, 企业性质不同, 发展基础不均衡, 管理难度较大。基于此, 陕药集团结合实际, 创新管理模式, 实行分类管理。以企业性质、股权及国有资产占比为依据, 将所有企业分为A、B两类进行管理:A类企业为集团控股或对集团发展有重大影响的子公司, 对此类企业实行全面管理, 在财务资源配置、人力投入等方面给予大力支持, 促进企业不断发展;B类企业为集团参股或需要战略调整的子公司等, 对此类企业实行重大事项监管, 以控制财务风险、防止国有资产流失为管理重点, 并加强分析研判, 必要时调整优化股权结构, 力争国有权益最大化。 2. 建立健全管控制度。 围绕集团“管股权与管资本运营”的重要职责, 把重点放在构建出资人财务监督制度体系上, 修改完善各项财务管理制度, 包括财务岗位职责说明、重大财务事项管理、投融资管理、资产运营、资产评估管理、财务人员委派管理等, 使所有的业务都有章可循, 并形成用制度管人管事的财务文化。同时, 强化制度的执行力度。 3. 推行标准化规范管理。 具体来说:按制度设计与简化工作流程, 统一制定集团财务工作规范标准, 用制度规定流程、流程规范行为。定期制定财务工作要点, 抓关键;不断改进工作流程, 抓环节;每项工作列出时间表, 抓进度。以此形成流程清晰化、内容标准化、操作规范化的工作机制, 减少摩擦与内耗, 提高工作效率。同时, 详细制定集团会计基础工作考核办法、考核方案及考核标准, 并成立考核领导小组, 组织有经验的专业人员逐户到企业进行财务基础工作规范考核, 指导和促进企业财务基础工作, 提高会计信息质量。 4. 实施全面预算管理 预算管理是全面提升企业经营管理水平的有效途径, 也是出资人落实资产经营责任、加强重大事项管控的有效手段。预算执行与考核的过程, 就是目标分析与落实的过程。实行预算管理, 是全面提升经营管理水平的有效途径, 也是集团战略目标顺利实现的有利保障。基于此, 陕药集团制订切合集团实际的全面预算管理办法与工作方案, 分类管理并分步推进全面预算管理工作。同时, 以财务控制为重点, 完善预算编制的程序和方法, 优化预算管理流程, 严格预算审批程序, 加强预算过程控制和执行监督, 强化预算的刚性约束作用, 落实预算考核责任, 降低预算执行偏差, 提高预算的可控性。 5. 强化财务风险控制。 为有效控制集团经营风险, 陕药集团将工作重点放在重大财务事项的管控上, 不断加强财务风险控制:坚持重大投资、重大资产评估和重大资产处置在履行专业程序的基础上, 实行会议集体决策制度;加强对外担保风险和债务风险的控制, 以企业净资产为基数, 明确担保及债务控制上限, 建立健全财务风险预警机制;加强重点项目和重要业务的论证, 强化分析法律、税收、行业政策的影响因素, 加强信息沟通, 及时掌握企业及市场状况, 强化日常风险意识;重视应收及存货