房地产企业定岗定编.docVIP

一、为什么要定岗定编这个好像不是问题，因为在任何一个企业，专业分工 是保证工作可以开展的必要前提之一1、完成组织目标：最终的出发点是要完成组织目标，要做好这个项目2、通过定岗定编：才能进行其他各种人事、管理工作，如，招聘、培训、考核；设计各种 工作流程 3、控制成本：如项目公司 不定岗定编，招聘随意性就很大4、提高效率，人尽其用：有些集团公司，特别是 区域公司（指同城 有多个项目的 公司）可以实现 1+1+13。比如 一些专业工程师、设计师??可以1个人管理 几个项目；也可以在A项目不忙的时候，到B项目去帮忙。二、影响定岗定编的因素1、情景因素*组织的规模：如果公司已经很大了，甚至可以有自己的设计院，也可以做一些需要长期投入才见效的工作，如房地产开发的产品标准化等等*经营环境竞争少，1-2个营销策划 就够了，又当调研又做策划又做公关；竞争激烈，销售代理公司*历史有些公司习惯自己做销售，有些公司直接交给代理公司做。*使用的技术体系房地产这个因素影响比较少2、设计参数1）组织管控模式：财务管控、战略管控、操作管控这个主要是看集团和项目公司之间，如果是操作管控，那么项目公司 有些部门人就要少一些集团对应的部门人员就要比较齐比如 设计：如果集团负责概念 、方案、扩初、到施工图，项目公司只需要 放 一个设计师 做现场施工协调就可以了如果集团 做概念和方案，扩初和施工图放到 项目公司 做，那么 项目公司 就要有对应的设计人员 有些集团 会有一些专项工程师 如 水 暖通 电力，这些职位不好招，每个项目公司没配备的话又浪费了2）开发物业形态：电梯、别墅、多层 开发不同物业形态 需要的 人员，特别是 工程人员 就不也一样了20万平米的高层电梯，1-2个 土建工程师 就够了；如果是同样开发面积的 别墅，基本不可能3）组织目标a、开发物业定位：开发的项目 定位 是 精品 慢慢修，还是 快速滚动开发b、开发面积：这个不说了c、开发节奏：4）开发所处的阶段一级整理 肯定和二级开发不一样；囤地慢慢修 肯定和 拿到地 马上全面修建不同有些房地产集团??刚到 一个新的城市，前期可能连 项目公司都没有设立， 就只有老总、行政、财务5）按产品 事业部有些公司在一个项目中??会把 别墅和多层分开，各设立一条班子来经营6）组织规模：这个开头已经说过了7）管理特点和精细化程度：有些公司喜欢管得很细，比如 我见过一个公司，审计部都有5，6个人，天天对 保密啊，财务啊、成本啊、流程规范性啊，进行审计；而另一个开发规模差不多的公司，审计就1/2个人，管得比较粗放8）组织运转模式,流程化还是临时决策 或者非正式沟通9) 是否强调扁平化扁平化 就少设置中层10）组织沟通模式有哪些？组织的五种沟通模式：沟通：直接调节、 直接监督 工作流程、结果、技能标准化房地产开发 各个业务流程 中分属这 五个哪些土地：直接调节；工作流程报建：直接调节、过程、结果标准化；工程：工作流程标准化、直接监督营销、设计：技能；过程、流程标准化销售：技能、结果标准化三、定岗定编的 流程具体见流程图，是我在一个资料里面抓的四、常见问题1、项目公司会在一开始就做规划，然后尽量到位，还是先做整体规划然后再做年度需求计划，那如何解决 哪些岗位到，哪些岗位可以缓的矛盾？2、一般哪些岗位由集团指派？项目负责人 项目副总总监？财务负责人及关键岗位（会计）成本部负责人？行政经理？前期的行政非常重要，要负责 项目公司设立、报建、行政、HR 等工作；要负责 在新项目传承集团明和潜规则的??作用；要能够和集团保持有效沟通，在本地又要拓展各种资源。通3、定岗定编定薪？集团管理到哪一级人员？关键岗位+项目副总、总监、经理？4、是否需要对 岗位进行 非部门的 划分？如：技术体系、XX体系或者：核心岗位（挽留的）、非核心岗位或者：战略高层、运营核心、中间线、技术支持、后勤支持职能部门、业务部门5、各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。HR控制、给奖金动力6、各个子公司 部门叫法，岗位叫法不一样；换个领导，叫法又不一样7、如何避免因人设岗？8、哪些部门可以配备部门文秘？9、能否给一个 标准的开发面积和一些专业岗位的配比 数据出来？ 2010-9-2 14:46 上传 下载次数: 44