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第七章 人际过程 第一节 人际冲突 第二节 人际沟通 冲突是文明社会不可避免的副产品 －Freud, 1930 第一节 人际冲突 一、冲突的性质 二、冲突的价值 三、冲突与相关因素 四、冲突、竞争与合作 五、冲突策略管理  如果两名管理者的意见完全一致的话，那么其中一个肯定是多余的。 管理者通常用40％左右的时间处理冲突； 90％的员工认为自己体会过冲突； 60％的员工认为自己经常体会冲突。 冲突(conflict)：两种目标的互不相容，互相对立和互相排斥； －包括个人的内部心理矛盾，人与人间的对立，阶级、政党的斗争，甚至战争等； －冲突水平：从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式。 一、冲突的性质 1、冲突的类型 2、冲突的结构 3、组织水平的冲突过程模型 问题： －团队为什么失败？ 问题：团队为什么失败？ 举例： 冲突？ 应该冲突？ 应该如何冲突？ 1、冲突类型 （1）认知冲突与情绪冲突 （2）零和冲突与复合冲突(SP410) （3）目标（利益）冲突、判断（认知）冲突以及规范标准冲突（Thomas,1992） （1）认知冲突与情绪冲突－John,1994, AmasonSchweiger, 1994 认知（任务）冲突（cognitive conflict） －与任务有关 －发生在工作情景 －由意见分歧导致 －相关问题：认知差异到一个什么程度才称得上冲突？ 情绪（关系）冲突(affective conflict) －超出工作范围 －情绪上的不认同（不喜欢等） 冲突的理性与感性的反应 研究举例：TMT的实验研究(Amason,A.C.Sapienza,H.J.1997) 问题：TMT的大小、互动规范对认知与情绪冲突的影响？ 变量： －团队大小 －开放性 －相互关系 变量定义 团队大小 －团队可获得资源取决于团队的人数； 开放性 －团队容忍、鼓励成员参与开放、坦率地表达观点的倾向； 相互关系 －成员相信他们共同负有责任和承担共同目标的程度。 假设1 假设1a: TMT越大经历的认知性冲突越多； 假设1b: TMT越开放，经历的认知性冲突越多； 假设1c: TMT成员关系越强，经历的认知性冲突越少； 假设1d: 相互关系和开放性的互动使得相互关系的水平越高，开放性和认知性冲突间的正相关越强； 假设2 假设2a: TMT越大，经历的情绪性冲突越多； 假设2b: TMT越开放，经历的情绪性冲突越少； 假设2c: TMT成员中相互关系越强，经历的情绪性冲突越少； 假设2d: 相互关系和开放性的互动使得相互关系的水平越高，开放性和情绪性冲突之间的负相关越强。 方法 260个食品公司的CEO；寄资料，后电话询问； 94个CEO同意参加，68个拒绝；另98称没有收到资料； 关键事件技术，要求CEO描述他的TMT所作的一个决策策略； 最近实际作出并实施的策略决策；涉及新产品介绍、材料购买、迁徒、新市场报关等； CEO确认参与决策的核心人员（经理）。 方法（续） 问卷包括两个部分（寄给每个TMT成员，回收率47.8％）： －CEO描述的决策，由7个问题组成（在这个特定的决策过程中他们所经历的冲突）； －TMT开放性与相互关系规范的测量。 最大的团队7名成员，最小的团队2名成员 平均每个团队有2.98个经理答卷，团队内的反应率为87％ 最后样本数据包括48个TMT，266个成员，均为销售量在5200万美元的公司 结论 H1a得到支持，即认知性冲突随TMT增大而增加； H1b得到支持，开放性与认知冲突存在显著关系（冲突越多）； H1c仅得到部分支持，即相互关系与认知冲突呈负相关； H1d未得到支持，即考虑了相关关系后，开放性与认知冲突的正相关关系未得证实。 结论（续） H2a得到支持，情绪性冲突随TMT增大而增加； H2b得到微弱支持，仅在部分样本中开放性与情绪性冲突成中等相关； H2c得到支持，相互关系与情绪性冲突呈负相关； H2d得到支持，将样本分为高相互作用和低相互作用组，则发现在相互关系高的群体中开放性和情绪性冲突之间存在更强的负相关。 总结 团队大小刺激了冲突； 开放性增加了认知冲突但并未增加情绪冲突； 相互关系减缓了冲突，但既抑制了情绪冲突，也降低了认知冲突。 思考？ 认知与情绪冲突的关系？ 中间变量？或干涉变量？ －团队大小与相互关系 －团队大小与开放性 －开放性与相互关系 －相互关系与任职时间 （2）零和冲突与复合冲突 零和冲突－赢方所得与输方所失，加在一起为零； 复合冲突－双赢或双输，或双方均有输有赢。 复合冲突是更主要的冲突形式： －既可以竞争（增加自己的收入）也可以合作（扩大双方的总收获）