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浅析中国企业跨国并购中面临的风险及对应策略 摘要：随着中国加入WTO后，中国企业的运行环境发生了巨大的变化，中国企业在关注国内市场的同时也不得不参与到经济全球化带来的国际市场的竞争中去。因而跨国并购成为中国大型企业扩大生产规模，实施全球化战略和参与国际竞争的重要方式和手段。但是由于跨国并购本身操作起来比较复杂，且受到众多因素的影响，因而存在巨大风险。本文将就跨国并购的基本内容、主要风险及应对策略展开分析。 关键词：跨国并购 风险 策略 跨国并购的基本内容 跨国并购的内容 跨国并购是指一国企业（并购企业）为了达到某种目的通过一定渠道或支付手段，将外国企业（被并购企业）的一部分或者所有资产或股份买下来，从而对被并购企业的经营管理进行实际或者完全的控制的一种经济行为。 跨国并购的主要类型 跨国并购可以按照不同的角度或标准进行划分，其中比较有代表性的划分方法是按照并购双方所处行业的关系，划分为横向并购、纵向并购和混合并购。 横向并购也叫水平并购，是指所生产经营的产品相同的同行业企业之间的并购。其目的在于扩大生产规模，缩短投入产出的时间，降低投资成本，增加产品的市场占有率，增强企业的竞争力。由于并购双方行业背景相同，易于并购整合，因此在企业并购中这是最常采用的方法。 纵向并购也叫垂直并购，是指在生产经营活动中有紧密联系的如上游供应商和下游销售商或用户之间的企业并购。通过垂直并购，企业可以稳定和扩大原材料的供应渠道，加强生产与销售之间的紧密衔接，缩短产品生产周期，取得一体化效益。但是其不足之处在于市场因素对企业的生存发展影响巨大。 混合并购是指横向和纵向并购同时发生，并购双方可能是没有任何关联的，处于不同行业的企业。企业实施这种并购常常处于多样化经营的考虑，减少单一经营的风险，提高总体竞争力。 中国企业跨国并购的典型案例 案例一：2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特公司正式签订了“股份认购协议”,双方组建合资企业TA从事手机以及相关产品的研发、生产和销售。TCL出自5500万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出自4500万欧元持有余下的45%的股份。但是仅仅7个月之后，TCL正式宣布将以环顾的方式收购阿尔卡特所持有的45%的股份，这桩“联姻”终以失败告终。这桩案例给我们的启示在于在中国企业在并购中应当注意文化和人力资源的整合，不能移植国内的管理模式，并在并购前综合考虑各方面因素，预防可能出现的风险。 案例二： 2005年6月8日，台湾明基公司正式宣布并购西门子手机业务。值得注意的是根据明基和西门子达成的协议，西门子将自己承担手机部门的5亿欧元的亏损，同时西门子向明基提供价值2.5亿欧元的现金和服务，用于对未来手机业务的专利开发、销售和品牌的推广，同时，西门子将支付5000万欧元购入明基股份，成为明基的策略股东。这样一来，明基不仅获得了西门子的研发中心、相关专利和只是产权、制造工厂、人员设备，更获得了3亿欧元的补贴。但是2006年9月28日，明基宣布不再投资西门子手机，并想当地法院申请无力清偿保护。明基用一年亏损8.4亿欧元的代价结束了与西门子公司仅仅维持了一年多的“婚姻”。这个案例告诉我们，在中国企业跨国并购的同时会面临着很多的风险，要综合考虑各方面因素，从而最大程度地规避风险。下面本文将就中国企业在跨国并购中面临的风险和相对应的措施分别加以分析。 三、我国企业跨国并购中面临的主要风险 由于企业兼并与收购本身是一项复杂的投资行为，且受到许多不确定因素的影响，因而并购失败的可能性非常大。以下将对跨国并购中面临的风险加以具体分析。 企业战略决策风险 有的企业在制定跨国并购决策之前对本公司的宏观发展战略缺乏清晰的认识，跨国并购也不是基于本公司发展战略的要求，而是盲目跟风，或者对并购后的整合工作缺乏全面的准备和估计，导致管理力不从心，为企业的生存发展带来巨大风险。横向并购和纵向并购多是处于同行业或者相关联行业，这些企业的风险的关联性很强，容易在外界环境的影响下带来连锁反应。 中国企业并购案中比较惨淡的是上汽收购韩国双龙汽车。2004年10月28日，上汽以2亿美元的价格高调收购韩国双龙48.92%的股权，借以巩固其世界500强的地位。这一事件被看作是中国汽车跨国经营的标志性事件。然而，2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序，这意味着上汽已经失去了对双龙的控制权，投进去的42亿多人民币中一半已经打了水漂。究其原因，首先是上汽高估了收购后的效益，另一方面也低估了并购后整合的难度，结果只能是黯然离场。因此企业在并购前，要清楚的了解自己是否有实力并购，不要为了并购而并购。 跨国并购是为了实现国际化的扩展，而不是单纯为了扩大企业规模。有的中国企业为了迅速扩大自身规模不惜收购国外的问题企业。很多中国企业喜欢并购发达国家的知名品牌