美敦力留住员工走向成功.doc

44 HR经理人 2010 / 82010 / 8 HR经理人 45BBENCHMARK标杆每五秒钟世界上就有一位病人的生命因为美敦力公司的产品或疗法而得到挽救或改善。美敦力公司MedtronicInc. 以下简称“美敦力”成立于1949年总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市是全球领先的医疗科技公司致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案——减轻病痛恢复健康延长寿命。公司现在的业务遍布全球120多个国家其主要产品有心脏起搏器等治疗心血管疾病的医疗器械、治疗帕金森病的大脑起搏器、脊柱内反思过去为发展谋篇布局2010年1月8日美敦力G18峰会在美敦力大中华区举办来自美敦力18个国家的副总裁齐聚上海聆听美敦力大中华区的变革故事。大中华区过去几年的实践带来的天翻地覆的变化给高管们留下了深刻的印象。直面发展困境规划文化建设路径五年前的美敦力大中华区共有七个业务部门但在年终总结时居然有五个业务部门没有完成预定业绩目标。纵览整个公司的情况领导力相对较弱各个部门各自为政员工认为公司没有公平、公正、公开的文化HR距离员工很远员工看不到公司未来的发展方向也看不到自身在这个平台上的成长机会……整个公司的员工流失率比医疗行业的平均流失率高出10个百分点。面对这样的困境刚进公司不久的HR总监张丽雪Sherry Zhang意识到自己肩上担子的分量之重。不过她非常清楚要想解决这些问题需要从哪里下手那就是要对人力资源部门工作和公司的整体文化建设重新进行战略谋划和布局。Sherry做的第一件事就是规划公司人力资源部门的愿景Vision和使命Mission也就是要带领团队思考并认同HR要成为一个怎样的团队三年后HR在员工心目中应呈现一个怎样的形象和口碑在组织方面需要做怎样的事情来推动公司的文化建设和核心凝聚力……通过对员工的深入了解HR团队逐步理清了头绪规划出美敦力的组织文化建设路径见右图。在公司2007年的大中华区年度启动会上Sherry将这张美敦力的组织文化建设规划图归纳为“1—2—3—4—5”“1—One Medtronic”代表同一个美敦力结束之前部门各自为政的分散状况建设齐心协力、团结统一的组织。“2—Two Footstone”两大基石代表HR工作的两个重要核心即业绩管理Performance Management —PM和人员发展People Development—PD。“3—Three Principles”代表公司管理中的三公原则也就是在公司人员管理中建立“公平、公正、公开”的原则。“4—Four Steps”代表HR将分四步走每年一步以回应员工的心声。这四步分别是“HR for Me——我们有一个全心全意为员工服务的HR”“Let Me KnowTreat Me Fair——让我知道公司发生的事情公平待我”“I CareI Own It——我关心公司我对我做的事情负责”“I WinWe Win——我成功美敦力成功”“5—Double the business in five years”是指用五年的时间让公司业务翻番。步步稳扎稳打满足员工心理诉求组织文化建设路径图来源于员工在公司每隔一年举办的“全球员工之声”调查中的反馈HR正是基于对员工大量的固定系统、胰岛素输注泵、耳鼻咽喉科动力系统等等覆盖心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。美敦力在全球有36000名员工大中华区有近千名员工。自从1996年在中国正式设立代表机构和工厂以来美敦力在华业务发展迅速。在全力支持业务的发展过程中美敦力的HR团队通过不断的努力卓有成深入沟通调查和反馈把握了员工的心理诉求员工期待公司的关心期望能受到公正、公平、公开的对待期望个人能参与到公司的事务中并能获得个人和公司的双赢……组织文化建设路径图奠定了HR工作的方向和重点。从2007年至今美敦力的HR团队正是按着路径图中的每一步扎扎实实地执行着每一个新的举措和项目的实施。第一步“HR for Me”。这是对员工的承诺HR首先和所有员工沟通了“HR for You”的概念即要做全心全意为每一个员工服务的HR。HR不仅仅完善了人事、薪资、福利等常规事务更多地开始营造全员沟通的开放民主的文化氛围。通过各种手段让员工得知公司各部门、从上到下发生的事情这对提高员工的归属感极为重要。HR建立了面向所有员工的网站“HR for You”创办了季度刊物《桥》每月向员工发放电子通讯简报协助总裁建立个人博客建立员工娱乐俱乐