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大前研一：“态度”重于“数字”编者按：管理学中，杜拉克与迈克·波特都响誉中国，今天介绍一个日本管理大师——大前研一。希望再过几年，有机会介绍一位中国的管理大师。杜拉克将欧美管理者的职能描述一清，深受中国企业家推崇；波特的竞争策略与产业链理论，现在每家公司都会用到，对于制造业见长的中国更是启发多多。但随着中国企业的发展，西方的一套理论也与中国大企业有所冲突。日本企业能国际化，肯定离不开管理，因此，今天就介绍一下大前研一。大前研一的理论，对于中国企业极有好处，因为中国企业本身不强大，而又赶上全球化机遇，因此无法过多依赖美国企业通用的数据分析等模式，更多是凭借领导者的出色“直觉”，以及“战略规划”（华为联想海尔就是代表）。日本企业是在美国企业的脚下成长起来的，对于正欲成长的中国企业有很大参考意义。编者未读过大前研一的书，杜拉克与波特的倒是了解过，所以仅能参考本文，理解皮毛。大前研一是优秀的顾问、演说家、作家和音乐家。他对策略思考的见解，是举世公认的权威；对逻辑思考和概念发展，提出了可学习的方法论。他的观察见解见仁见智，但绝对都是针对在21世纪竞争存活的实战建言。你所知道的大前研一是什么样的人？知名企管顾问。是的，对于麦肯锡（McKinsey Company）日本公司而言，大前研一是“揽客熊猫”，1972年进入麦肯锡工作，到了第三年起就陆续出版《企业参谋》《续．企业参谋》《麦肯锡现代经营策略丛书》等著作，成为全球麦肯锡客户最多的管理顾问，成立于1971年的麦肯锡日本分公司也因此受惠，业务量大增。其他人眼中的大前研一，又是什么模样？对日本人来说，大前研一是“天生反骨的异端者”“创业的布道师”“杜拉克神话的破坏者”。对西方管理学界而言，大前研一是“日本唯一的世界级管理大师”“策略先生”（Mr.Strategy）。对台湾读者来说，是“策略思考导师”“逻辑思考传道士”“一场演讲5万美元的演说者”“畅销书作家”（或者说“出很多书的管理大师”）。不顺遂的人生，意外成为管理顾问你大概不知道的是，大前研一曾经想为自己定义的身分是“单簧管音乐家”。他国中时参加合唱团、高中时学单簧管加入军乐队，到了大学还加入管弦乐团。高中阶段，他曾经想报考音乐大学，成为单簧管音乐家，可惜父亲不同意独子去念音乐，因为“那看起来不像一般男人做的事情。”不过，音乐仍旧成为大前终生的兴趣，甚至从中体悟到“找到问题在哪里”判断力，奠定了管理顾问的基础：管理顾问其实很像管弦乐团的指挥，要能从合奏中听出哪一只小提琴出错了；顾问也一样，必须眼观四面、耳听八方，才能正确找到问题。大前研一也曾经想将自己身分定义为“学者”。原本，如果没有意外的话，大前研一拿到麻省理工学院（MIT）工学博士之后，最想回日本教书。可惜1970年安保运动引发学运，造成大学闭校，摧毁了他的学者梦，才退而求其次进入企业（日立）工作。最特别的是，大前研一曾在著作中表示，“没有人比我自己更想被称作‘重开机先生’（Mr.Reboot）。”回顾大前研一到目前为止的人生，一路走来说不上是顺遂。他曾经这样回忆人生中3个最大的转折点：1972年，在日立（Hitachi）担任核子反应炉设计师，一心只想设计出日本独有的技术，但是这个梦想，却在日立决定改用奇异（GE）的核子反应炉之后粉碎、离开日立，放弃了努力钻研9年的核工技术，“弃工从商”进入麦肯锡。1994年，提前申请退休，离开麦肯锡，毅然“弃商从政”，并以平成维新的口号，期望能改变日本积习许久的问题，可惜两次知事选举，都未能获得东京与北海道大多数居民的支持。1995年，两度选举失利、散尽六亿（日圆）家财后，决定“弃政择教”。虽是走回了年轻时想成为学者的“教育”这条路，但却是以“创业”的方式，透过网络、卫星电视等平台，标榜“没有围墙的校园”、颠覆上课一定要去学校的传统，让想进修的社会人士，不必辞去工作或奔波往返，也能有效学习。勇于承认“昨是今非”，“只要认定了一件事情，就会全心全意投入”，是大前研一敢于屡屡重开机的关键。他在早稻田大学本来是研究石油化工，但是在发现到核能工程的发电效率比火力电厂更好之后，从大三起到硕士、博士阶段到辞去日立工作为止的9年时间，皆以核工为专业。而在抛弃了核工的专业，跨入陌生的顾问领域时，他更曾因为在进入麦肯锡的第一年，被直属经理怒斥为“公牛乳头”（表示毫无用处的废人），而决心成为“麦肯锡顶尖管理顾问”，从损益平衡分析（break-evenanalysis）”都不懂的企管门外汉，成为世界著名管理大师。着重实务，反驳西方管理大师对许多读者而言，大前研一只是“灌水出书”的管理顾问，许多人甚至不以为然、嗤之以鼻，总以为他在本国日本乏人问津。其实，大前研一在世界管理学界的能见度，超乎一般人刻板的印象。由英国《金融时报》（Financial Times）选出“4000