项目经理的生存之道.docVIP

项目经理的生存之道 (一) - How to survive as a project manager?到2009年为止，本人作为项目经理已经接近9年，成功完成大大小小的IT项目超过20多个。在HP也做了几年的项目管理培训（对内和对外）和PMP认证培训的工作，2008年还获得了“Star Of Year of Project Leadership”（1/3800）：项目管理年度之星。在对项目管理有诸多体会的同时，却发现自己身边有的项目经理同行们日子过得不是特别好，有菜鸟项目经理，资深的项目经理，成功的项目经理，却因为某些项目没有控制好，从而极大地影响了自己的职业发展。项目结果不好，最好的情况是换一个项目，以图挽回之前失败的影响；其次的是没法再原来部门呆下去，考虑换部门；而最多的情况呢，自然是没法在组织呆下去，要不体面地走人，要不被扫地出门。什么是项目结果不好？我们先来看看项目经理这个角色，项目经理为项目的成败负责，其职责是建立并领导项目团队，全程控制项目流程（项目启动，项目计划，项目执行和项目结束），平衡项目进度，成本和范围的关系，并最终达到项目的目标。在HP的几年里，身边就有不少的项目经理因为种种的原因离开（印象深的至少有10个），其中不少还没有等到项目结束就被换掉了，也就是说压根就没有看到项目的目标是否完成。换句话讲，达成项目的目标并不是项目经理的第一目标，项目经理的第一目标应该是如何活下来，至少要熬到看到目标的那一天。残酷的事实是，项目经理阵亡的比率太高了。在过去的3个月里，我身边就有2例，并且这两位还是非常有经验的项目经理。随着现在经济形势的发展，项目经理承担的项目越来越受到管理层的关注并被当成救命稻草，成功是必须的，失败是绝对不行的，稍有风吹草动，项目经理作为替罪羊的概率大大增加。回想自己过去几年的项目管理经历，过程中不乏危机时刻，如果当时我没有处理好，会发生什么事情呢？我想结局好不到哪里去，至少那个年度之星就别想了。^_^曾经有人问我一个很白的问题：考了PMP证书，是不是就能够把项目管好？很遗憾的是，上面提到阵亡的项目经理大多拥有PMP证书。既然有PMP证书，自然是熟知项目管理的9大知识领域：项目综合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理；并且我们还可以获得很多诸如项目模板（template），检查清单（checklist），历史项目资料等等对我们项目管理有用的数据和工具；我们带领的团队基本都是比较熟悉的人员，自己对项目的领域也相当的熟悉。既然这样，有理论知识，有工具，还有自己熟悉的团队，为什么项目经理还常常面临危机并可能被扫出项目呢？作为一个项目经理，是不是有它的生存之道呢？有句话说的好：一年里你对女人的一千个好，比不上重要的一天（比如她生日）里的一个不好。作为项目经理，允许犯错，但是在关键的问题和事情上绝对不能犯错。这个“项目经理的生存之道”系列就是期望列出项目经理的一些雷区，总结在项目管理中的一些关键问题和关键挑战。当然，对于每一种状况的应对方法都没有标准答案，期望的是带给大家更多的思考。 项目经理的生存之道（二） - 识别和管理关键项目干系人(1)[主要症状]这类项目经理认为，只要能够带领兄弟们埋头苦干，届时这样按时完成项目，质量还可以，成本不超就是项目大大的成功了。何为项目干系人（Project Stakeholder）是指积极参与项目的个人或者组织，并且会对项目的结果产生影响或者被项目的结果所影响；干系人可以是组织内、或者组织外的人。项目干系人包括客户、监管机构、经理、分析师、开发者、测试者、文档编写人员、法律人员、销售、支持人员、制造人员等项目相关人员。作为项目经理，如何整理和汇总项目干系人？应当编写项目的通信录：姓名，角色，主要职责，联系信息等等如何管理项目干系人的沟通？通过项目沟通管理计划来做到，考虑When（什么时候）、What（什么信息）、Who（什么人）、How（通过什么方式发布或者获得信息）上面的大家都会，干系人很多，找出关键项目干系人更重要。怎么样识别出关键项目干系人？很多人相信自己的脑子，结果却是常常会忘掉或者漏掉一些，这里介绍一种结构化的方法：建立一个评分等级和加权，从权利、需要、兴趣、知识等方面对主要干系人分析和评分，得分据前列的为关键干系人。权力：对项目的影响力需要：项目满足个人和位置(position)的需要程度，体现为对项目的关注。兴趣：对项目的参与度知识：对项目涉及专业知识的了解度接下来的步骤是列出这些关键干系人的期望，他们会直接告诉你明明白白吗？一般不会的。尽力分析出来，特别是哪些互相冲突或矛盾