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绩效考核 理论部分 理论上的难点 基本概念不易把握（多因性，为啥要做、多维性，部门多、动态性，） 两个权重难以确定（不同指标的权重，不同考核者的权重） 不同考核对象如何在一个考核制度与指标下进行公平绩效） 实践上的难点 不可复制性（一个其他企业成功方案，另一个企业无法全盘复制） 绩效考核指标确定难（酒店总目标、培训不到位、上下级沟通、不能及时指导评估造成秋后算账、部门本位思想、等） 指标量化难（销售、办公室人员、工程、保安、财务、客房前台等） 结果反馈与运用难 排出主观因素难。 3、对策 1、统一认识正确对待 2、让员工主动自愿接受本部门绩效考核的观念与方法及指标等 3、正确定位和宣传，（不抄袭，不跟风） 4、管理者统一认识要明白绩效考核只是管理手段之一，不是万金油，管理主要还是要考人文管理，（人是最好用也是最不好用的创造财富的决定因素） 5、应具备组织环境 6、积极向上的企业文化与组织文化（员工的归属感，部门的协同感，酒店的经营文化。员工听客人的企业听员工的） 7、有力的决策主体与明确的组织战略安排（经营计划统筹，贯彻，监控，系统中分工明确等） 8、人力资源与财务对绩效考的的支持 9、各部门工作分析与设计（各部门与人事部、财务部制定） 10、针对性的培训（店级、部门级） 11、建立调查体系与反馈机制 综上所述 要搞好绩效考核我认为应当满足一下几点 不要流于形式，为评估而评估 企业在同行业中具有一定的竞争力 员工队伍稳定 员工热爱本企业 评估标准的设定要科学，绩效考核一定要务实。 不要只看个人，忽视团队，要考虑团队合作考核。（分大组，工程餐饮，前台客房销售） 要限期进行仔细论证，不能搞三拍（拍胸脯。拍脑门、拍屁股） 方案要切实可行符合客观规律，自始至终要强调可控性。（北京俩苍蝇，北京两苍蝇.doc，武汉两个包，武汉两个包.doc北京黄灯，北京闯黄灯.doc天津限行天津限行.doc）等问题。 实践部分 绩效考核定义 绩效管理是通过对企业将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助公司实现策略目标和经营计划。它是企业管理的手段之一。 意义 通过绩效体系的实施，更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学管理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。 原则 1、公开原则：考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 3、反馈原则：考核结果必须反馈给被考核人，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。? 4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，设定考核期限。 5、参与原则，参加绩效的人员共同参与，要所有人员有话语权。 6、方案要在本企业与部门切实可行。 条件 要有酒店总体绩效考核的组织机构。 绩效考核中按机构部门制定部门绩效考核职责。 按照职责对考核结果进行应用； 细则 1、采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性； 2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向 ? 3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； ? 4、坚持客观、公正、公开、实事求是。 5、以财务性数据为主，定量和定性相结合。 6、每一个部门要制定一套本部门绩效考核的具体细则。 执行 1、按规定严格执行 反馈 1、每个绩效期完成后都要进行总结，以便逐步完善绩效考核体系。 调整 根据反馈意见进行总结评估，适当调整考核体系。 各部门能源指标绩效考核标准 06-07各部门能源指标.xls 酒店绩效评估用表 经理绩效评估表.DOC 主管绩效评估表.doc 员工绩效评估表.doc 工程年度自我评估说明.doc 部门绩效考核标准参考 工程部考核标准.doc 绩效2.doc 一套自用部门绩效考核方案 工程部员工考核评比须知.doc 工程部员工评估表.xls 绩效原则 条件 细则 反馈 执行