案例家乐福carrefour店面选址-武汉理工大学网络教学平台.pdfVIP

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 案例：家乐福（Carrefour ）店面选址 阅读材料一： 相对于沃尔玛和麦德隆等外资零售商，中国的大部分家乐福店面选址非常灵活。有的是独立店 面，也有的开在商业楼的地下一层，甚至开设在大型购物中心的四五层，远比竞争对手的选址策略 灵活。 在开设每一个新的店面之前，家乐福都要进行长期细致的市场调研工作，调查的内容包括了当 地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件，甚至人们的兴趣爱好、传统习俗、 储蓄情况、宗教信仰、意识形态以及女性化程度等。选址小组在进行选点考察的同时，另外的一个 小组就开始与当地相关的政府部门建立密切联系，并着手选择合适的供应商。这一选址工作通常要 持续两年的时间。 据介绍，全球家乐福的选址一般遵循不能超过5 公里的商圈半径，但针对中国大多数的地域特 征，制定了“一般不超过公共汽车８公里车程”的标准，规定顾客来店面的时间一般不宜超过20 分 钟。“这是选址事务部在中国的研究特例，经过聘请专业的市场调研公司的测算，同时内部也进行 了大量的数量比较工作。” 也正是这种中国市场策略的成功实施，尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩 张步伐却远远超过前者。如今门店数量达到50 多家，在商务部公布的中国零售业排名一直位居前 五位，排在家乐福之前的都是本土零售巨头，而老对手沃尔玛排名一度下滑至20 位。 目前，家乐福在全球的网点布局分布合理，已经形成了一个“成长型分店＋现金流分店”合理搭 配的战略布局。在市场潜力巨大的新兴市场，如中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等国家，家乐福 已经比竞争对手率先抢摊，占据了国际市场的制高点。 在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，除了不断完善 它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根战略起 了关键性的作用。 - 1 - 《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 阅读材料二：速度＋规模＝家乐福模式 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派 1 个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了 1 个人，到 中国内地也只派了1 个人。”9 月11 日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的 话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助 理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。 他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去 与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从 零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背 后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见 的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外 家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法， 就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995 年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖 场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买 的商品占了商场里所有商品的95 ％以上，仅2000 年采购金额就达 15 亿美元。除了已有的上海、 广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天 津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈 这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour 的法文意思就是“十字路口”。家乐福 第一家店是 1963 年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给 忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准——— 所有的路都开在了路口