华鼎锦纶母子公司管控体系设计方案9.ppt

目 录 目 录 华鼎锦纶组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进 目 录 华鼎锦纶组织结构优化设计遵循的基本原则 战略对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求 内部人员对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求 外部市场对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求 华鼎锦纶组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素 综合分析权力分配模式中的各种因素，华鼎锦纶由于正处于组织扩张的快速发展期，在组织体系设计中应当体现出对关键职能的集权式管理 部门职责描述 设计部门职责描述的基本原则 董事会职能 战略投资委员会职能 审计稽核委员会职能 薪酬绩效委员会职能 集团办公室 人力资源部 审计监察室 财务部 采购部 销售部 生产技术部 产品研发部 设备动力部 品质部 目 录 华鼎锦纶集团管理模式选择的主要要素 华鼎锦纶企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用 财务型控股公司不适合作为华鼎锦纶的总部定位 战略型控股公司这一组织定位也不适合华鼎锦纶的发展目标与特点 操作型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与华鼎锦纶的战略发展要求相符，且符合华鼎锦纶的现状，更具可发展性与可操作性 我们建议，对华鼎锦纶下属的子公司采取操作型管控模式，并明确了总部和下属子公司各自的定位 根据华鼎锦纶操作型控股公司的定位，将华鼎锦纶子集团定位为三大中心 华鼎锦纶采用操作型管理模式将进一步强化子集团的业务管理能力，同时对各子公司核心职能权限的上收及相应的考核提出了更高要求 总而言之，华鼎锦纶的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统 目 录 华鼎锦纶母子公司责权划分应遵循以下四项原则 从集团总部、子集团到子公司，对每个层次都需要进行明确的责权利界定 操作型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分 对于各种职权，我们需要进行明确的定义 采用操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分 采用操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一） “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是华鼎锦纶成功运作的基本经验 组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案 目 录 华鼎锦纶的管控体系应该是一个由战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系组成的“集成的管控体系” 华鼎锦纶战略管控体系构成 华鼎锦纶财务管控体系构成 华鼎锦纶人力资源管控体系构成 前言 组织架构优化设计 管控模式设计 母子公司责权划分 管控体系设计 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 业务领域管理的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务控股 战略管理控股 操作管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产经营 低 分权 低 本地 低 商品经营 高 集权 管理方法 领导风格 决策制定 权威型 命令型 告知型 顾问型 合作型 母公司作决策 控制型管理 授权型管理 例外管理 财务目标管理 下属几乎没有任何决策权 通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响 各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责 子公司作决策 发展目标 适用企业 以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 财务型控股公司 没有明显主导产业的无关多元化企业 分析依据 总部职能 偏重于投资监控 财务型控股公司无明确的产业选择,华鼎锦纶明确了以锦纶业为主业进行发展 财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引导 华鼎锦纶明确的主业发展需要有效的战略引导与管理 财务型控股方式不能有力支撑华鼎锦纶的总体战略发展规划 财务型控股公司定位与华鼎锦纶的发展战略不符，不适合作为华鼎锦纶的总部定位 发展目标 适用企业 战略型控股公司 以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确产业选择 相关多元化企业 总部职能 偏重于战略发展 分析依据 战略型控股公司有明确的产业选择，但华鼎锦纶本身处于快速发展期，各子公司正处于筹建中 华鼎锦纶不但要在战略，而且要在营销、人力资源、审计等各个职能方面进行完善 华鼎锦纶刚起步，做好主业稳步发展是其主基调，只有在相关产业成熟且具备一定条件时才实施相关多元化 战略型控股公司与华鼎锦纶的发展战略不符，不适合作为华鼎锦纶的总部定位 发展目标 适用企业 操作型控股公司 主导产业市场占有率与资本增值双重目标，明确的主导产业 既从事股权控制又从事某个具体业务的实际经营的控股公司 总部职能 偏重于经营控制 分析依据 操作型控股公司偏重于经营控制，对权属公司的