平衡计分卡教材.pptVIP

劃時代的策略管理架構 TP與平衡計 分卡的結合 報 告 內 容 第一篇 創造以策略為核心的組織 第二篇Р 成功的軌跡——美孚案例介紹 第三篇 如何轉化為執行面的語言 第四篇 落實為日常工作 第五篇 持續的循環系統 第六篇 由高階領導帶動變革 第一篇 創造以策略為核心的組織 建構核心組織五大基本法則 由高階領導帶動變革 有效動員 統御的流程 策略管理系統 願景篇(一) 群雁的故事 願景篇(二) 幾個知名企業的願景: 促使汽車大眾化(福特汽車) 打敗愛迪達(耐吉) 打敗日本產品品質低劣的世界形象(新力) 在2000年時,成為一個擁有資產1250億美金的企業(威名百貨) 成為西部的哈佛大學(史丹佛大學) 將資源集中於策略上 平衡計分卡的四個構面 財務方面:顯示策略如何促使企業成長、提高獲利、控制風險而創造股東報酬的價值。 顧客方面:顯示從顧客的角度看來,企業如何為顧客創造價值,並與其他競爭者有所差異。 內部流程構面:依據策略的優先順序決定關鍵性的業務運作流程,使其能達成顧客和股東的滿意。 學習與成長構面:顯示如何創造使組織不斷創新和成長的環境與氣候。 策略核心組織的誕生(過去) 策略核心組織的誕生(現在) 第二篇 成功的軌跡——美孚案例介紹 成功的軌跡如何成為策略核心組織 美孚案例介紹 將策略轉化為執行面語言 早期策略:產品領先 現在: 降低成本,並且提升整個價值鏈的生產力。 增加高價位的產品和服務的營收量。 財 務 構 面 內 部 流 程 構 面 核心能力和技能 策略資訊的使用 全員參與及貢獻 美孚平衡計分卡 美孚平衡計分卡 建立核心組織應遵循的原則 評估企業的競爭環境。 深入了解顧客所好及不同的顧客層區隔。 發展企業策略, 為企業帶來財務績效。 闡述企業成長策略與生產力提升之間的平衡點。 選擇目標顧客群。 找出最關鍵性的內部流程,確保顧客價值主張的實踐及財務上成本降低與生產力提升的策略目標。 培養組織的核心能力、技術、員工士氣,發展資訊系統及科技應用。 美 孚 教 育 手 冊 可以使我們把焦點放在如何達成策略主題 策略量度顯示在圖表的上方,并以圖表及左方的文字嚠以說明 績 效 獎 勵 計 劃 第三篇 如何轉化為 執行面的語言 建 構 策 略 地 圖 策略地圖的發展始於1990年代初期。當時我們與企業共同建構策略的計分卡,經由與領導階層的面談及互動式的工作會議,我們在空白的紙上,讓企業的策略內涵依平衡計分卡的四大構面逐步浮現。其后,我們完成了數百個策略的計分卡,並將此描繪策略的步驟和方式,進一步發展成為架構性的工具,也就是所謂的策略地圖。 策 略 地 圖 策 略 目標與度量 將使命轉化為希望的成果 策 略 地 圖 的 結 構 共通性的企業價值鏈 第四篇 落實為日常工作 持續的溝通看板 第五篇 持續的循環系統 將報告與平衡計分卡連結 連結策略與預算的降落步驟 將平衡計分卡整合至策略規劃流程之中 價值驅動因素(成長、獲利)與成功向度的指標(顧客、流程 、創新 、員工) 策 略 流 程 由高階領導帶動變革 平衡計分卡帶來更突出的營運成果 83%的公司在財務績效上排名產業的前三分之一強 衡量系統對組織的整合與建立企業認知之影響 實施計分卡最常見的失敗原因 高階主管的支持與投入不足 參與人數過少 未能向下溝通 計分卡的發展過程耗時過長 將計分卡視為電腦系統專案 聘用缺乏經驗的顧問 僅為報酬制度而導入平衡計分卡 美 孚 教 育 手 冊 工傷時數 維持煉油廠最大產能的同時,保持最安全的作業環境 安全與可靠 制程的穩定性 美 孚 教 育 手 冊 品質指標 藉由準時且第一次就做對的高品質作業流程,提供高品質的產品 合乎規格并如期交貨 由下列五項組成: 1.不合乎規格的產品; 2.延誤交期; 3.作業流程誤失; 4.顧客的抱怨; 5.重制的成本 美 孚 教 育 手 冊 神秘客訪查評量 比任何人更了解消費者的需求,並且提供超越他們預期的產品與服務 使消費者有愉悅的購買經驗 以“神秘客訪查”評量各加油站在“最佳購買經驗”上的成效 美 孚 教 育 手 冊 和競爭者比較的作業成本 以優於或相當於市場競爭者的成本,生產產品并送到各銷售點 具競爭力的供應者 美孚成本與市場 最低成本的比較 美 孚 教 育 手 冊 組織氣候調查 發展并重視團隊合作,並且能夠有美孚整體宏觀的想法,踏實的做法 訓練有素且士氣高昂 對員工進行調查:評量對於美孚整體工作環境的看法 表現不佳 一般 同業之冠 基本薪酬 總公司獎金 (資本報酬率、盈餘成長) NAMR/策略事業單位 MR(30%) SBU(70%) 總薪酬 (%相較於市場水準) 90% 90% 90% 0 0~1 91% 3~6 5~8 98~104% 10 20