攀成德-建筑集团—集团管控研讨会1.ppt

“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会”之一从战略角度考虑集团管控 攀成德管理顾问 2007年6月 上午内容 我国建筑业的外部环境 建筑企业的内部能力 大型施工企业的战略选择 建筑业与中国经济的发展紧密相关，建筑业的繁荣得益于中国经济的迅速发展 城镇固定资产投资和房地产投资的迅速增长是推动建筑业繁荣的重要力量 迅速增长的区域房地产投资成为多数房屋建筑企业(特别是江浙民企)的发展机会，但是利润空间相当有限，属于典型的“跑量型”业务 石油化工和冶金行业，具有鲜明的技术特点，行业利润比较稳定，设计院采用EPC模式成为这个行业主要利润的“吸食者” 港口航道、机场行业虽然不是最大的行业，但是依然存在很多机会 污水处理和轨道交通基数小，但是长期增长看好 分行业的建筑业机会 行业分年度的预计 宏观经济形势的汇总分析 2002年至2006年全社会固定资产投资占GDP的比重分别为36.1%、40.9%、44.1%、48.6%和52.5%，呈逐年上升态势，而具国际经验，发展中国家，发达国家的投资占GDP的比重分别平均在20%~30%、15%~20%。目前的固定资产投资增速是不可持续的，未来几年内中国国内固定资产投资速度必定会逐渐下降 GDP增长速度在未来几年内也会有所降低。由于目前的GDP增长很大程度上依赖于固定资产投资的增长，如果固定资产投资增长速度下降，GDP增长速度也必将受到影响。据“十一五规划报告”预测，十一五期间我国GDP增长速度为7.5%，比十五期间有所降低，但仍会有较大的增长空间 上午内容 我国建筑业的外部环境 建筑业和建筑企业内部能力 大型施工企业的战略选择 建筑业的重要性和挑战 从建筑施工行业数据统计看建筑业的未来 房屋建筑是建筑业中最艰难的行业，不过发展却很迅速 工业类建筑企业未来将逐步走EPC之路，否则将在新的竞争中逐步落伍，毫无疑问，转型的挑战非常巨大，特别是施工企业的技术能力 工业类设计院的转型 石化：环球、华陆、五环、成达、天辰、…… 钢铁：中冶京诚、赛迪、长天、东方、南方、华天、北方； 有色金属：中铝国际； 轻工：中国海诚； 建材：中材国际； 电力：电力顾问集团 水利水电：水电顾问集团 其他：中煤国际、中国联合、新时代、… 房屋建筑企业呈现区域性强的特点，并显示出强者恒强的态势，而整个建筑业的格局很难在短时间有大的改变 浙江、江苏、北京是建筑企业聚集的区域； 浙江、江苏占建筑业产值的25％，中建、中铁建、中铁工、中交和省级建工集团占25%，其他区域企业占50％； 强势区域和强势企业发展速度更快，并逐步通过兼并和市场竞争扩大市场份额； 强势企业的多元业务发展非常迅速； 江苏、浙江是建筑业的强省，特点却明显不同 历史：集体企业或者建管局的出身； 体制：改制的工作量依然很大，改制本身也是一个挑战； 机制：机制相对比较合理，比较强调集体的力量，内部管理相对规范，特别是建筑业务层面的管理，“江苏铁军”、“南通铁军” 人员：中高层集体观念比较强，思想比较正统，基层工人技能强； 文化：整体的文化、归属感比较强；相对比较保守的文化 攀成德总结国内建筑企业常见的管理问题 在新的竞争形式下，企业的战略目标模糊或者不明确，企业总体实力没法通过战略目标而得到提升 即使有了新战略，但可能现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。组织结构不符合新战略下实施集团功能建设要求。多数企业的机构设置过多地重视事务性的工作管理，与新战略的要求不相匹配。 公司法人治理结构不健全。主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用。 部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。 人力资源配置不尽合理，资本经营、战略研究部门力量薄弱。 集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。 事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 人力资源薪酬体系的激励效果不明显，尤其是长远激励性不够，内外部分配的公平性不尽合理 绩效考核体系缺位或者不完善，绩效管理体系不能很好地确保战略目标的实现 企业内部管理流程不顺畅或者流程不明确，不是靠制度而是靠个人行为办事，企业长期发展的机制难以确立 施工行业的进入门槛：资质、市场、技术和业绩 资质：多数都拥有行业的资质，但是在比较封闭的行业没有资质，比如铁路、矿山的资质多数都没有； 市场：房屋建筑市场竞争已经非常激烈，土木工程行业往往市场集中度高，系统内施工企业竞争实力强大，占据了大部分市场分额，使得传统房间企业进入困难；另外，公路、铁路、城市基础建设等市场分布广阔，企业难以对市场进行总体规划，营销力量担保、营销成本增加，形成一定的市场壁垒； 技术：在一些专项技术上缺乏能力，形成没有经验、没有能力，没有能力，无法积累经验的循环； 业绩：业绩的薄弱，尤其是大型项目